制造业的服务化

第一篇

捕捉补充服务的价值
作者：James C. Anderson和James A. Narus
摘自杂志（1995年1-2月）
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几乎所有的经理人都敏锐地意识到，今天在一个又一个市场中获胜的关键是在保持低成本和低价格的同时，出色地根据每个客户的具体需求定制自己的产品。为了追求这些目标，供应商已经安装了灵活的制造系统，创建了可以以各种配置进行组装的模块化组件，并设计了可以由一系列产品共享的平台。但令人惊讶的是，大多数制造商只关注产品本身。他们在很大程度上忽略了另一个在区分公司产品方面起着关键作用并对成本和利润有巨大影响的因素：服务。

我们所说的服务，不仅仅是指技术问题的解决、设备安装、培训和维护。我们也在谈论帮助客户设计产品或降低成本的项目，以及影响客户如何与供应商做生意的回扣或奖金。我们还包括物流管理等系统；用于下订单和跟踪其状态的电子数据交换；以及计算出例如哪些材料可以为客户提供所需功能性能的专家系统。

许多供应商没有根据客户的个人需求来定制他们的一揽子服务，以赢得、保留或增加他们的业务量，而是简单地在他们的产品上增加一层又一层的服务。从我们的研究中，我们发现供应商通常向客户提供比他们想要或需要的更多的服务，其价格往往既不反映这些服务对客户的价值，也不反映提供这些服务的成本。许多公司甚至不知道个别客户或具有类似需求的客户群体真正需要哪些服务。令人惊讶的是，很多公司并不真正了解哪些服务应该作为标准套餐提供，伴随着产品或核心服务，而哪些服务可以作为选项提供，因为个别客户非常重视这些服务，他们会为此支付额外费用。大多数公司甚至不知道提供许多服务的成本。太多的公司继续让销售人员赠送他们认为能达成交易的任何服务，即使这些免费的服务大大降低了企业的盈利能力。

管理者应该分析他们的服务，决定哪些必须作为标准服务提供，哪些可以作为选项提供。

但相对而言，少数公司开始认识到，他们可以降低提供服务的成本，更有效地利用服务来满足客户的要求，获得更多的业务，并提高利润。为了更好地了解这些新兴的做法，我们进行了一项广泛的研究。我们组织了四次圆桌会议，与我们所在的伊利诺伊州芝加哥市和北卡罗来纳州夏洛特市的各种行业的经理人进行了讨论。然后我们对22家大中型美国、欧洲和日本公司进行了实地研究。所有这些公司都服务于企业对企业的市场–换句话说，它们为机构、政府和其他组织供货，而不是为最终消费者供货。这些公司正处于解决这一问题的不同阶段，只有少数公司–包括Sonoco Products Company、Baxter International、ABB Asea Brown Boveri和AKZO–接近于开发和实施一个完整的方法。但是，从每个公司的最佳实践中，我们能够开发出一个提供我们称之为灵活服务的模式。我们相信，这种模式将使广大的制造业和服务业公司能够弄清楚如何减少他们用来增强其核心产品的服务数量和成本，如何对这些服务平均收取更多的费用，以及如何为客户提供更大的价值。

无论公司如何费尽心思地将其市场细分为需要类似产品和服务包的客户群，一个尺寸都不适合所有人。每个客户都将不可避免地有一些要求，而这些要求是细分市场中的其他人所不具备的。我们的研究发现，大多数供应商要么没有意识到这一事实，要么回避处理其影响。相反，他们提供了 "标准 "的产品和服务包，以满足每个细分市场中 "普通 "客户的需求。

但是，采用我们模式的公司可以通过在其服务组合中建立灵活性来利用客户需求的这种不可避免的变化。这样做就需要构建诸如ABB和微软公司等公司所称的裸体解决方案或裸体系统。这些是在一个特定领域中所有客户统一重视的最低限度的服务，供应商应努力以最低的价格出售这些服务，以获得利润。然后，这些赤裸裸的解决方案应该被 "包装 "成选项–由细分市场中的各个客户所重视的特殊服务。以这种方式重新部署服务，将使供应商在定价方面拥有更大的自由度。

这种方法使Sonoco的工业产品部门能够定制其产品和服务包，以更准确地满足其客户群的要求。从服务模块中为每个客户群创建裸露的解决方案，使苹果电脑公司实现了更大的规模经济，降低了成本。ABB发现赤裸裸的解决方案使它对电力设备和重工业设备的收费低于为普通客户设计的标准套餐。这种方法帮助它赢得了那些为低价日本产品而放弃其产品的公司的业务。一旦ABB赢得了这些公司，并解释了其各种可选服务的价值，许多新客户就同意通过购买这些服务进行交易。

为每个客户群创造赤裸裸的解决方案使苹果电脑公司能够降低成本。

也许灵活的服务产品最重要的好处是，它们可以为供应商提供一个强有力的手段，以保留和扩大与他们最有价值的客户的业务。这正是巴克斯特国际公司的子公司巴克斯特保健公司试图做的事情。它将其医院客户分为两类：战略型客户（那些在合同中承诺与百特建立广泛、长期关系的客户）和交易型客户（那些与百特按订单做生意的客户）。然后，百特将其服务重点放在帮助其战略客户改善其医疗服务和财务业绩上。即使是只作为选项提供给战略客户的服务也反映了这一优先事项：它们被精心设计，以提供远远超过其成本的价值或节约。
入门
一个公司要把它的服务变成灵活的产品，应该采取的第一个步骤是清点它的补充服务。尽管这似乎是显而易见的，但许多经理人并不了解他们投资组合中的所有服务，哪些服务是提供给哪些客户的，以及这些服务是在什么基础上提供的。(一些公司对其市场进行了细分，但仍然向大部分甚至所有的细分市场提供基本相同的服务，甚至是完全相同的服务）。为什么这种无知如此普遍？因为管理者往往把大部分时间花在他们的产品或核心服务上，而很少去了解或跟踪他们的补充服务。这种习惯也有助于解释我们所研究的许多公司向客户收取补充服务费的方式缺乏韵律或理由。

很多时候，销售人员都犯了 “第四季度的习惯”：在年底赠送可有可无的服务，以达到他们的销售配额。此外，由于销售人员倾向于关注交易，往往不知道如何或为什么拒绝免费服务的要求，他们混淆了客户的期望，不知道哪些服务应该是标准的，哪些是可选的。一些销售人员通过总是放弃收费而使某些选项成为事实上的标准。例如，在我们的研究中，一家纺织公司将基于TQM的成本削减研究作为一项可选服务。然而，公司的审查结果显示，其主要客户多次免费接受这项服务。

在编制了一份完整的补充服务清单之后，公司应该评估每项服务的价值和提供服务的成本。尽管在没有这些信息的情况下，几乎不可能从战略上管理自己的服务，但很少有企业试图去获取这些信息。

评估价值。
大多数公司只依赖于客户满意度的测量，而不是评估其服务的价值。因为前者确定了客户的期望，以及供应商在多大程度上达到了这些期望，它们确实起到了一定的作用。但是，它们的结论可能是误导性的，而且完全依赖这些结论，而不是衡量服务的价值，可能导致严重的判断错误。首先，可以理解的是，客户在免费获得服务时比他们必须为之付费时更高兴。虽然赠送越来越多的服务无疑会提高客户的满意度，但它也会导致成本飙升和利润缩水。
仅仅依靠客户满意度的衡量标准会导致严重的判断错误。

领先的公司是如何衡量价值的？生产纤维桶和塑料桶的索诺科工业容器部经常进行所谓的使用成本研究，以记录客户通过使用索诺科的产品和服务所节省的增量成本，从而获得卓越的价值。索诺克公司的一位技术服务经理与客户经理一起工作，进行了一系列的流程分析，概述了客户的整个业务操作，并估算了其成本。利用这些估算，所有与该客户有关的索诺科员工集思广益，提出系统解决方案–例如，一个完整的材料处理系统，包括及时交付和滚筒回收。然后，索诺科公司向客户提供各种服务方案，并估算出每种方案可能产生的成本节约。通过这种方式，客户可以根据建议的系统解决方案的价值做出明智的购买决定。

百特企业咨询部帮助百特医疗的战略医院客户削减成本和提高质量，提供了另一种准确衡量客户如何重视服务的方法。咨询单位提交给医院的每份提案都包括一套双方定义的指标，用于确定研究对客户的价值。作为使用咨询单位的一个条件，客户必须同意与咨询单位合作，应用这些指标并记录结果。掌握了这些信息，百特企业咨询公司就可以向其他潜在客户具体说明他们通过使用其服务所获得的好处。

评估成本。
尽管最近在发展和实施基于活动的成本计算方面取得了长足进步，我们发现很少有公司使用这一工具来管理服务。这是可以理解的。现有的基于活动的成本计算技术在很大程度上被应用于制造和产品相关成本的测量，而很少有人将其应用于服务。许多公司的管理者很少具体定义什么是特定的服务及其各个层次。例如，"技术问题的解决 "可以从一个销售人员在电话中告诉客户使用A部件而不是B部件，到一个工程团队与客户一起工作数月以重新设计一个有缺陷的制造过程。由于这种模糊的定义，经理们很难追踪哪个客户得到了什么服务并分配相关的成本。
另一个原因是，许多公司的会计系统允许销售人员将服务成本强加给其他部门，所以很少有公司将基于活动的成本计算应用于服务。一个典型的情况是：为了达成交易，一个销售代表承诺以设计协助的形式提供非凡的服务。客户和销售代表都没有为这项服务记账。相反，这些费用被埋在工程部门的固定成本中，该部门为客户做了这些工作，使得客户服务成本很难，甚至不可能确定。
基于活动的成本计算很少应用于服务的最后一个原因是，许多公司是围绕着产品而不是围绕着细分市场或客户组织的。因此，他们可以很容易地按产品来分解成本，但却无法按细分市场或按客户来汇总产品和服务成本。

模范组织是如何处理这些问题的？考虑一下食品添加剂和调味品制造商Van Den Bergh食品公司的做法。它首先更精确地定义了它的服务和它所提供的水平。然后，它让其销售人员负责处理所有次要的服务（如基本问题的解决）。来自客户服务等部门的技术专家负责主要服务（如详细的技术问题解决）。今天，销售代表，反过来，一个特定的客户被收取每个项目的费用。在每年年初，Van Den Bergh的经理为每个客户制定年度计划，确定财务和数量目标，并设定服务水平。在年底，他们审查这些计划，检查服务成本和账户盈利能力，并为下一年的服务水平提出任何必要的改变。

总部设在荷兰的AKZO公司（现为AKZO Nobel公司）的工业涂料部门的经理们成功地将价值评估与基于活动的成本计算结合起来，使一个业绩不佳的企业获得了稳定的利润。这一努力始于大约十年前。由于想知道该部门提供的服务是否比客户支付的费用多，AKZO的经理们开发了基于活动的成本计算工具来分析每个客户对利润的贡献。然后，依靠工业工程方法，他们确定所提供的每项服务的价值。例如，经理们量化了派遣调查工程师分析客户的油漆生产线中的灰尘的价值。

作为研究的结果，AKZO单位的管理人员发现，他们提供的服务确实比许多客户支付的费用要多。他们还发现，他们的一些服务对客户没有什么价值。这些发现有助于经理们瞄准那些他们的产品和服务为客户提供最大价值，从而拥有最大利润潜力的行业和细分市场。并利用客户贡献对利润的衡量标准来指导他们，然后修改他们提供的服务和价格。

估计服务的价值和成本并不总是容易的；例如，AKZO的努力就花了两年时间。然而，有了这些信息，供应商可以将与客户讨论的重点从价格转移到性能和满足客户的要求。

制订灵活的服务产品
在试图使公司的服务产品更加灵活时，经理们可能会发现将他们的服务分为三类：现有的标准服务、现有的可选服务和新服务。

重新评估标准服务。
在构建灵活的服务产品时，最重要的目标应该是将标准服务包限制在一个细分市场中所有客户都高度重视的那些服务。这个套餐应该有多简陋，将因市场细分而异。很明显，那些大多数行业参与者在其标准套餐中提供的 "普通 "服务必须保留。然后的挑战是如何将提供这些服务的成本降低到低于竞争者的水平，同时又不损害它们对客户的感知价值。当公司重新评估他们的标准套餐时，他们不可避免地会决定取消一些服务（换句话说，甚至不把它们作为选项来提供），并把其他服务作为选项来重新设计。当然，他们也可能决定在标准套餐中增加以前没有包括的服务。
管理者应该尝试将他们的标准套餐限制在那些被某一细分市场的所有顾客高度重视的服务上。

在我们的研究中，我们发现供应商更不愿意取消现有的服务，而不愿增加新的服务。特别是，那些设计和实施服务的工程师和客服人员，经常与取消这些服务的企图作斗争。他们对所有权的自豪感或对所提供的服务的优雅性而非实用性的迷恋，常常阻挠了修剪的努力。习惯于在最后一刻加入服务以赢得投标的销售人员也提出抗议，担心削减服务会损害他们完成交易和达到销售配额的能力。
就他们而言，经理们普遍坚持认为，将一项标准服务改成选项是最难采取的行动之一。他们指出，哪个客户愿意为曾经是免费的东西付费？他们说，当竞争对手继续把服务作为标准服务来推销时，这就更难了。在固定成本较高的行业，如商品工业化学品和综合炼钢业，这是最严重的问题。在这些行业中，高级管理人员往往对实施任何可能降低销售额的计划犹豫不决，因为他们担心这种下降会危及他们以足够高的速度运营工厂以实现收支平衡或盈利的能力。因此，他们经常增加服务以维持销量–而很少取消服务。

我们发现，供应商在将标准服务重塑为增加价值的选项时采用了各种方法。许多人首先着眼于不经常提供的服务，如培训、安装和改装，这些服务偶尔会带来价值。通过将这些服务作为增值选项进行营销，而不是简单地放弃它们，他们保留了与仍然重视它们的客户的业务。这种方法也是检验客户重视但不承认他们重视的服务的试金石，因为他们想继续免费获得这些服务。根据市场反应，这些服务可以作为选项保留，也可以停止。

通过重新塑造不经常执行的服务，如安装，作为增值选项，供应商可以增加利润。

一家特种化学品公司想出了一个聪明的办法，使其标准包装的大修对客户来说更容易接受。除了特种有机化学品，它还提供各种昂贵的服务，包括实验室支持、现场咨询、现场测试和教育研讨会。它继续提供同样种类的服务，但只是改变了其标准套餐中的这些服务的水平。如果客户每年购买该公司的最低数量的产品，就会得到所有标准服务的 "基本 "水平。如果客户想要更高的服务水平，它可以将其每年的产品购买量增加到预先规定的数额，或者支付额外的费用。

作为将一些以前的标准现场服务重新塑造为增值选项的前奏，一家大型计算机公司开始列出这些服务的费用，然后从客户的发票上减去 "不要支付这个 "的说明。发票上附有一封信，说公司很高兴能提供这些服务，并根据独立的行业顾问的收费标准，对这些服务的价值进行了估计。将这些服务定位为额外的服务，使该公司在未来可以选择向二级客户收费。

重新评估可选服务。
在重新评估了公司的标准服务后，经理们应该把注意力转向现有的可选服务。如果一项可选服务的成本超过了客户的支付意愿，那么这项服务就应该被停止。技术、所需的专业知识或保险风险的变化会大大降低甚至消除可选服务的价值，而这些服务曾一度给公司带来竞争优势。供应商有时可以帮助那些仍然需要这些服务（或中止的标准服务）的少数客户从其他公司获得这些服务。
正如我们所提到的，在某些情况下，供应商可能希望在其标准包装中增加以前的可选服务–例如，当产品本身是一种商品，只能通过包装它与竞争对手不提供的服务来实现差异化。但这很容易过火。由于相信拥有最广泛服务的供应商往往能获得业务，在这种高度竞争的市场中，经理们不断受到诱惑，将现有的可选服务（以及新的服务）纳入标准包装。他们应该抵制。相反，他们可以，例如，提供一个最基本的标准服务包，削减产品和标准服务的价格，然后让客户购买他们想要的选项。

另一个选择是让客户全部或部分地用 "奖金 "购买可选服务，这也是百特医疗集团所采用的。客户越是集中在供应商那里购买，就能获得更多的奖金，就能 "购买 "更多的服务。这种方法不仅允许客户根据他们的特殊需要定制供应商的服务，而且还强化了这样一个信息：他们不必为他们不想要的服务付费，而在完全捆绑的套餐中，他们必须这样做。为了强调其提供的服务的价值，供应商可以承诺在协议结束时给客户提供任何未使用的奖金–百特医疗集团就是这样做的。

百特医疗的客户赚取 “奖金”，他们可以用这些钱购买适合他们个人需求的可选服务。

我们发现，一些模范公司选择保留服务作为选项，并有有趣的理由这样做。例如，尽管Sonoco公司的工业产品部门生产和销售纤维芯，而新闻纸、纱线和塑料薄膜等产品都是围绕这些纤维芯进行包装的，但管理层认为该部门是一个服务企业。该部门的经理试图为客户提供尽可能多的选择。客户得到了一个广泛的服务菜单–从仓储到分析他们使用包装的效率或效果–每个人都可以从中创建它将得到的一套服务。每项服务都根据其价值和与提供该服务相关的所有成本来定价。索诺克公司经理说，选择服务选项的机会使客户感到高兴。
增加新的服务。
当然，充分利用一个人的补充服务不仅仅是重新思考如何包装和定价现有服务的问题。它还涉及到将新的服务添加到组合中的方式。每一种新增服务都可以为各种战略目的服务。
例如，精明的供应商经常在标准产品中增加新的服务，以挫败竞争对手。百特科学产品公司的工业部门刻意寻找客户重视的、百特可以比竞争对手提供得更好或成本更低的新服务。通过在标准套餐中加入一项新的服务，百特迫使竞争对手从两个令人不快的选择中做出选择。如果他们不提供这项服务，百特可以将其独特的服务作为与公司做生意的额外好处来吹嘘。如果竞争者试图与百特比肩，提供同样的服务，他们就必须忍受学习如何有效地提供这种服务所带来的磨难和更高成本。

将新服务作为选项提供有其自身的战略优势：它使供应商能够衡量市场兴趣。例如，尽管当纳利公司的传统业务是印刷，但管理层认为，未来的增长在于创新服务，如数据库管理、咨询和培训、三维弹出式广告、有声广告（带有播放信息的微芯片的印刷广告）、直接营销、布局系统和地图服务。为了测试对这些服务的需求，当纳利将它们作为选项提供。

当纳利等公司将新服务作为选项推出，可以评估客户对这些服务的重视程度。

有时，增加新的可选服务并不比提供现有标准服务的新水平更重要。管理者应该分析他们公司提供的每项服务的单一水平，以确定他们是否可以定义对不同客户具有不同价值的替代水平。例如，尽管他们的公用事业客户传统上都有设备维护合同，但ABB电力变压器业务的经理们认识到，并不是所有的客户都想要同样水平的维护服务，或者对服务的评价是一样的。所以经理们决定同时提供基本套餐和特别套餐。此外，电力公司不必为他们所有的变压器购买这两种套餐。他们中的一些人只是告诉ABB要检查哪些变压器，然后询问ABB只提供这项服务的费用是多少。每个服务合同的价格都是基于ABB向客户提供不同级别服务的经验。

为产品定价
正如上述几个例子所表明的，灵活的服务产品使经理们在定价时更具有适应性和反应性。这种方法也有助于他们确保定价决策支持他们对每个细分市场的战略。
显然，当一家公司从其标准套餐中削减服务时，它选择怎样的价格取决于它在特定市场领域所面临的竞争条件。例如，在一个竞争激烈的市场中，供应商可能会将价格降低到被取消的服务的全部成本。在一个竞争不激烈的市场中，参与者在定价决策上有更大的灵活性，供应商可能会维持其价格，或将其价格降低到低于取消服务的成本。

当用额外的服务来提高标准产品时，经理们有几种选择：他们可以把价格提高到与提供服务的成本相等的数额，或者把价格提高到低于提供服务的成本，或者甚至可以把价格提高到稍高的程度来掩盖价格的提高。在我们的研究中，有几个在相对稳定的市场中竞争的供应商，他们的首要任务是获得市场份额，他们选择不改变他们的价格；他们想利用增加的选择来获得新的业务。而其他一些在降价盛行的市场中竞争的供应商，则增加了选择权以避免降价。还有一些公司选择通过降低价格来争取市场份额，即使他们扩大了标准套餐。

将服务作为选项提供给经理人的定价策略有了更广泛的选择。一种是在发票上显示选项的费用，然后以特定的理由（例如，初始使用折扣）将其减去。这种方法更容易跟踪服务的赠送情况。然而，它使公司能够灵活地对特定的情况做出快速反应，比如说，需要削弱竞争性的进展，或者吸引目标新领域的业务。三菱电机工业控制公司提供了一个专有的软件开发工具，作为赢得新客户的一个选项，它有时会免费提供。三菱还可能在最初为新客户提供一个单独的选项–关于如何使用该工具的咨询服务，而且是免费的。但它会对后续的咨询收费。
为了控制成本和增加客户支持，微软推出了一个服务菜单，从简单的提示到专门的帮助，它对这些服务收取不同的价格。

我们所建议的是，灵活的定价是灵活的服务提供的一个特别理想的结果。有一家公司当然明白这种联系，那就是微软。面对客户对更多选择的要求和自身成本的上升，微软创造了许多灵活的服务产品。现在客户可以从四种基本类型的日益复杂的技术支持中进行选择。它们的范围从快速提示和电子服务（一个24小时的自动系统）到高级支持（关于高度专业化应用的定制咨询）。根据所购买的软件类型，从桌面应用（如Word或Excel）到高级系统（如Windows NT），这些服务要么不提供，要么作为标准服务销售，要么作为 "收费 "的可选服务销售。特别有趣的是，微软的做法是为每项收费的可选服务让客户选择付款计划。他们可以购买一份年度合同。他们可以购买 “事件包”，使他们有权在特定次数的情况下获得技术支持。他们可以按事件付费。或者他们甚至可以选择按分钟计费。

创造价值的商人
很少有传统的销售队伍知道如何销售价值。认识到这一事实，一些采用灵活服务方式的公司在推出最新的服务套餐之前，对其销售队伍的理念和做法进行了改革。

我们已经提到的一个是Van Den Bergh食品公司。另一个是艾伦-布拉德利公司。它的自动化集团要求培训、支持和应用协助等关键服务的费用必须从某人的口袋里掏出来：它们必须从销售额中扣除，或者反映在销售人员获得的套餐价格中。如果能证明客户误用了产品或没有正确维护产品，该集团也会向客户收取解决问题的援助费用。此外，自动化集团内部的各个职能部门也要收取服务费。例如，如果一个设计不良的产品产生了大量的保修工作，工程部就会被收费。

一些领先的公司也努力为他们的销售人员提供手段，使他们在向客户解释其服务的价值时更具说服力。通常对其产品收取溢价的Sonoco公司为其销售人员提供了使用价值案例研究。这些研究帮助销售人员证明，索诺克公司的产品和服务能给最终用户带来更大的销售额，而且比竞争对手的产品更有创新性，成本更低。

工业产品部的销售代表现在也有两种方法来帮助某个客户选择其认为能带来最大价值的特定包装。正如我们前面所指出的，客户可以从索诺克的产品和服务的详细菜单中进行选择。或者，如果客户愿意，销售代表可以为其量身定做几套产品和服务。销售代表在提供每个建议套餐的价格的同时，还提供一份摘要，说明如果客户购买该套餐，预计可以节省多少钱。索诺克公司的经理报告说，自从他们开始提供这种广泛的选择后，销售量和市场份额都有所增加。

但要进行这样的推销，销售人员需要比大多数公司通常委托给他们的更多关于服务成本和盈利能力的信息。只有掌握了这些知识，他们才能有效地关注具有最大利润潜力的客户。

薪酬也必须支持任务。总的来说，人们做的是他们被支付的事情。从事销售的人也不例外。出于这个原因，那些想把他们的销售人员变成价值商人的公司，必须把他们的报酬与提高长期盈利能力联系起来，而不仅仅是提高本季度的销售额或利润。

想把销售人员变成价值商人的公司应该把他们的薪酬与增加长期利润挂钩。

这就是生产纤维管等产品的Sonoco公司消费产品部所做的。它以市场为基础划分客户的账户，然后让小型跨职能团队负责客户组合。从本质上讲，每个团队都管理着自己的业务。每个人都制定市场计划，编制预算，并对产品和服务进行改进。销售经理可以赚取他们工资的50%，销售人员可以赚取他们工资的25%的奖金，这些奖金是基于账户销售和经营利润的改善、客户满意度、应收账款水平以及确保长期单一来源供应合同。
对于高级管理层来说，防范那些奖励销售人员向特定客户销售尽可能多的服务的补偿计划尤为重要。虽然这种政策最初可能会提高客户对利润的贡献–这是衡量销售队伍业绩的标准–但往往会破坏供应商在其客户中的信誉，并在长期内损害企业的声誉。

许多公司避免实施灵活的服务项目，因为它们担心对已经成为标准的可选服务收取额外费用会导致某些客户离开。打消这种担心的一个方法是进行试点测试。要么增加一项新的服务并将其作为一个选项，要么从标准套餐中挑选一项服务并将其作为一个选项，让客户支付附加费用。然后看看会发生什么。

但是像MCI这样的公司的经验应该能消除这种担心。MCI的经理们并不担心他们可能失去的所有账户。他们忙于利用自己的能力，以合理的价格更好地满足客户的个人需求。他们说，灵活的服务项目已经帮助MCI大大增加了业务。其他供应商，如AKZO Nobel，说他们通过将资源集中在最重视他们的客户身上，获得了更高的回报。

但是，实施灵活的服务产品需要发展最难以获得的技能：对一些客户巧妙地说不的能力。供应商必须愿意对那些希望以不加修饰的价格获得全套服务的客户说不。如果没有这种技能，灵活的服务产品就会变成照常营业–“送人”。巧妙地实践，这种方法将使公司获得坚定、一致和公平的声誉。

本文的一个版本出现在1995年1-2月的《哈佛商业评论》上。

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JA
詹姆斯-C-安德森是西北大学凯洛格管理学院的威廉-L-福特营销和批发分销教授。
James A. Narus是维克森林大学的商业营销教授。

第二篇

Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “探索服务之旅”。制造业企业的服务实施 “特刊。战略、经济和实践”。国际生产经济学杂志》。(已接受)
探索服务的旅程
Veronica Martinez *, Andy Neely, Chander Velu
vm338@cam.ac.uk
剑桥服务联盟，英国剑桥大学工程系制造研究所
Stewart Leinster-Evans
BAE Systems plc.
Dav Bisessar
国际商业机器公司
*通讯作者
关键词：服务之旅，服务化，服务转型
摘要
企业越来越多地提供服务以补充其产品供应。绝大多数关于服务旅程（也被称为服务化或服务转型）的研究都是通过案例研究来研究变革过程中的挑战和推动因素。对服务历程中的各个步骤进行深入的纵向分析的调查则更为少见。为了充分了解企业如何在克服服务化的挑战的同时利用促进因素，这样的详细了解是必要的。本研究调查了服务旅程是什么样子的？它详细分析了福利、工程和学习领域的三家公司的实际服务历程。本文提供了四个贡献。首先，在变革文献中，有两种主流的理论。点状平衡模型和持续变化模型。本研究表明，服务化遵循的是一个持续的变化，而不是一个点状平衡。它表明，这种连续变化既不是逻辑性的，也不是结构性的，而是更多的出现和直观的性质。第二，本研究提供了经验性的证据来支持关于不同的变革过程模型在整个变革历程中的主导地位和顺序的偶然性观点。第三，这项研究显示了服务发展的速度以及基本、中间和复杂服务共存的时间。最后，它通过介绍三个实际的服务旅程和相关的服务战略模型的七个阶段，为服务领域的文献做出了贡献，这些都是组织在管理其服务旅程时应该考虑的。
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1. 简介
   制造业企业已经越来越多地向服务领域多元化发展（Raddats, Baines, Burton, Story and Zolkiewski, 2016）。在全球范围内，超过三分之一的大型制造企业提供服务，在发达国家每三家就有两家这样做（Bowen, Siehl and Schneider, 1989; Neely, 2008; Visnjic Kastalli, Van Looy and Neely, 2013; Cusumano, Kahl and Suarez, 2014）。此外，研究表明，制造商平均有三分之一的收入来自服务（Fang, Palmatier and Steenkamp, 2008）。尽管服务在制造企业中很普遍，但许多企业都在努力管理从以产品为中心到以服务为中心的业务过渡（Bitner, Ostrom and Morgan, 2008；Reinartz and Ulaga, 2008；Spring and Araujo, 2009；Chesbrough, 2010；Ng, Ding and Yip, 2013；Baines, Bigdeli, Bustinza, Shi, Baldwin and Ridgway, 2016）。交付服务需要不同的操作流程、能力、平台、责任和资源协调，这与通常用于交付产品的流程不同（Story, Raddats, Burton, Zolkiewski and Baines, 2016; Eloranta and Turunen, 2016）。本文的目的是推进我们对企业在过渡到用服务补充其产品的过程中的理解。
   服务化是产品提供者在其产品主张中增加补充性服务的过程（Vanderwe和Rada，1988；Neely，2008）。在市场拉动和技术推动的作用下，制造企业越来越多地进行服务化，以便将业务集中在相对于产品的高利润服务上，从而创造卓越的竞争优势（Baines和Lightfoot，2013；Breitbach和Maglio，2016）。与制造业类似，音乐产业和其他创意产业一样，不得不从销售产品形式的音乐过渡到提供更广泛的产品和服务，这主要是因为数字化和互联网的影响（Parry, Vendrell-Herrero and Bustinza, 2014）。
   研究表明，信息和通信技术（ICT）促进了服务化（Eloranta和Turunen，2016；Story, Raddats, Burton, Zolkiewski和Baines，2016）。例如，视频会议、电子邮件、互联网和社交媒体等ICTs在促成服务互动方面发挥了重要作用。Breitbach和Maglio（2016）认为，面向过程的服务，如Foodora提供的在线送餐服务，使用的是行动者之间非结构化的、相互依赖的互动。同时，以产出为导向的服务，如劳斯莱斯的TotalCare服务，使用了更多结构化和独立的互动。
   提供服务的商业利益是有据可查的，其中相关的收入可能是产品相关收入的五倍或更多，而且与产品相比，服务的利润率可能高达三倍（Baines和Lightfoot，2013；Wise和Baumgartner，1999）。然而，在大型企业中，服务化的优越回报并不普遍，因为提供服务所带来的较高成本可能无法在较高的利润率方面得到充分补偿（Neely，2008；Li，Li，Chen和Ma，2015）。此外，最近的研究表明，服务化可能会导致短期的绩效牺牲以换取长期的绩效收益（Viscnjic, Wiengarten and Neely, 2016）。
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   Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “探索服务之旅”。制造业企业的服务实施 “特刊。战略、经济和实践”。国际生产经济学杂志》。(已接受)
   产品企业可能出于各种原因提供服务（Cusumano、Kahl和Suarez，2015）。一方面，在成熟产业中提供服务，产品成为一种商品，因此，提供服务提供了一种差异化的手段和多样化的收入来源。另一方面，提供服务，如租赁，是说服客户购买基于未知技术的新产品的必要手段。因此，在这种情况下，服务是第一位的，因此，替代了产品销售。一些学者明确指出，服务化是一个连续的过程，从基本的以产品为导向的服务，到更多的定制的、以过程为导向的服务，最终到提供解决方案（Oliva和Kallengberg，2003；Tukker，2004）。在这样一个服务化的连续体中，客户和供应商的界面从仅仅关注交易增加到具有更多的关系导向，从设计和开发到最终使用的深度共同参与（Martinez等人，2010；Gaiardelli, Resta, Martinez, Pinto and Albores, 2014；Eloranta and Turunen, 2016）。
   企业面临的关键挑战之一是管理向服务的过渡。现有的服务化文献在很大程度上讨论了与转型相关的因素，包括推动因素和挑战，但没有探讨企业为实现服务化而进行的旅程（Martinez, Bastl, Kingston and Evans, 2010; Ng, Ding and Yip, 2013）。考虑到大量关于许多以产品为基础的工业企业仍在努力有效地提供服务的文献，这一点令人惊讶（Bitner, Ostrom and Morgan, 2008；Reinartz and Ulaga, 2008；Neely 2008；Spring and Araujo, 2009）。特别是，服务文献对企业作为服务化战略的一部分而进行的服务变革之旅相对沉默。多位作者强调了对服务化过程的有限关注，特别是这种变化是如何发生的（Bowen和Schneider，2014；Kindström和Kowalkowski，2014；Baines, Bigdeli, Bustinza, Shi, Baldwin和Ridgway，2016）。 我们在基于过程的变革模型（见Van de Ven和Poole，1995；以及Van de Ven和Sun，2011）的背景下，探讨服务化的变革历程是如何展开的。 本文调查了一个基本的、仍然相对未知的询问–“服务旅程是什么样子的？” 本文讨论了三个案例研究，其中有三家公司在转型过程中用服务来补充其产品。 他们描述了复杂服务背景下的服务创新和转型历程。 本文提供了四个贡献。 首先，这项研究表明，服务化是一种持续的变化，而不是一种点状的平衡。 它进一步表明，这种持续的变化在本质上是新兴的和直观的。 第二，本研究提供了经验性证据，支持在整个变革历程中不同的变革过程模型的主导地位和顺序的应急观点。 第三，这项研究显示了服务发展的速度以及基本、中间和复杂服务共存的发展时间。 第四，它为服务领域的文献做出了贡献，提出了三个实际的服务旅程和相关的七个阶段的服务战略模型，企业为了提高服务化战略的成功率，需要考虑这些问题。 3
2. 理论背景 2.1 服务化的动力 服务化一直是制造业企业的一个增长趋势（Story, Raddats, Burton, Zolkiewski and Baines, 2016; Visnjic, Wiengarten and Neely, 2016）。 对于以产品为基础的公司来说，服务的提供可能会有所不同。 这些服务可以是与产品相关的，如维修和保养。 此外，还有支持客户使用产品的服务，如融资、培训和产品的最佳使用。 这样一来，以产品为导向的公司已经越来越多地将他们的重点从销售产品转移到关注客户积极结果的解决方案上（Roy, Shehab, Tiwari, Rexfelt and Hiort Af Ornäs, 2009; Ng, Ding and Yip, 2013）。 研究对与产品相关的不同类型的服务进行了分类，即平滑、适应和替代服务（Cusumano等人，2014年）。 平滑服务包括在不改变产品基本功能的情况下帮助平滑产品销售的服务。 这包括融资和保修服务。 适应性服务是指扩展产品功能或帮助客户以新方式使用产品的服务。 这可能包括产品的定制或将产品与其他产品捆绑在一起，以提供一个捆绑的建议。 替代性服务是指替代客户购买产品的服务（Paiola, Saccani, Perona and Gebauer, 2013; Settanni, Newnes, Thenent, Parry and Goh, 2014.） 这包括诸如 "按使用付费 "的服务，在这种服务中，顾客用基于使用的服务付费来替代购买产品。 这种服务的概念化也可以通过 "交换中的价值 “或 “使用中的价值 “来看待，前者的重点是双方的交换，后者的重点是消费服务来解决问题，从而为客户实现预期的结果（Vargo和Lusch，2007；Neely，2008；Gaiardelli, Resta, Martinez, Pinto和Albores, 2014）。 最近的研究对产品-服务的连续性提出了质疑–从基本的以产品为导向的服务走向更多定制的、以流程为导向的服务，并最终导致解决方案的提供（见Kindström和Kowalkowski，2015）。 作者反对在产品-服务连续体的单维尺度上对服务转型进行概念化。 他们认为，企业必须在扩大定制化服务以获得差异化和将以前的定制化服务标准化为可扩展的产品以提供给更大的客户群之间不断地进行平衡管理。 因此，企业服务化的挑战不是在产品-服务连续体上的渐进式过渡过程，而是在持续的基础上平衡与服务相关的商业模式的不同角色的共存。 研究表明，服务化有三个主要动机或驱动力：竞争动机、基于需求的动机和经济动机（Baines等，2009；Wise和Baumgartner，2009；Olivia和Kallenberg，2003）。 竞争动机主要是由区分有形产品供应的需要所驱动的，这种产品可能通过服务供应而被商品化。 基于需求的动机主要是由客户希望自己承担某些活动或将一些非核心活动外包以从供应商那里获得规模经济的好处。 这意味着，制造商可能需要提供这样的服务。 4 Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “Exploring the journey to services. 制造业企业的服务实施 “专刊。 战略、经济和实践”。 国际生产经济学杂志》。 (已接受) 额外的服务来支持其客户的活动。 经济动机的主要驱动力是需要找到一个新的可持续的收入来源，以克服产品市场的停滞增长，利用通常更有利可图的服务市场，并通过对冲产品销售的高峰和低谷，提供一个更稳定的收入流。 这些动机既可以是防御性的，以帮助客户降低成本和锁定竞争对手，也可以是进攻性的，以鼓励相关利益方的增长（Baines, Bigdeli, Bustinza, Shi, Baldwin and Ridgway, 2016）。 在最近的一篇论文中，Raddats、Baines、Burton、Story和Zolkiewski（2016）通过研究这些动机如何受到产品供应复杂性的影响，对这些服务化的动机有了更深入的了解。 研究表明，服务化的竞争动机似乎与非复杂产品的供应商最为相关，而经济动机则与复杂产品服务系统的供应商相关。 此外，基于需求的动机与整个产品复杂程度的制造商有关，重点是节约成本和提高服务质量，特别是在活动外包的情况下。 服务驱动的转型需要重新配置产品服务的基本要素，一个新的主张发展过程，销售和交付过程以及价值网络。 这样一个服务化的过程需要重新激活–改变活动的集合；重新链接–改变活动之间的联系；重新划分–改变焦点企业的边界；或者重新定位–改变活动开展的地点（Dos Santos, Spector and Van Der Heyden, 2015）。 研究表明，要实现这种以服务为导向的转型，可能需要不同的组织形式，甚至不同的组织结构（Biege, Lay and Buschak, 2012）。 这包括从职能式结构转向矩阵式结构，以便更好地协调变革，或者有一个单独的专门单位来实施新的服务主张（Rasmussen和Foss，2015）。 此外，还需要新的绩效测量系统来支持新的服务导向，并在管理员工之间基于激励的冲突时实现变革举措（Ng等人，2011）。 向服务转型需要管理视角的转变（Barnett, Parry, Saad, Newnes and Goh, 2013；Alvarez, Martins and Terra da Silva, 2015）。 因此，组织需要改变，以使服务化得以实现。 制造业服务化的过程被描述为一个过渡过程（Oliva和Kallenberg，2003；Vendrell-Herrero、Parry、Bustinza和O’Regan，2014）。 文献中确定的向服务过渡的步骤分为两大类。 前者与向服务转型的战略层面有关，后者则与运营层面有关。 表1总结了这些步骤。 在战略层面有21个步骤，在操作层面有7个步骤。 这些步骤中的大多数在文献中的定义是模糊的，而且彼此之间高度独立和不连续（非连续），因为它们是在各种不相关的研究中自然产生的。 Lim等人（2012）和Bakas等人（2013）试图提供一些连续的步骤，但它们仍然非常笼统，更接近于典型的项目管理过程的定义（见表1）。5 在战略层面上最常讨论的四个步骤如下。 1）从与产品相关的服务开始，然后扩大服务范围；2）建立服务文化；3）准备并确定将提供的潜在服务产品；4）确认并选择服务设计或服务概念和试点研究（Oliva和Kallenberg，2003；Davies，2004；Gebauer等人。 2006；Neely等人，2008；Kindström，2010；Martinez等人，2010；Salonen，2011；Lim等人，2012；Barnett等人，2013；Marques等人，2013；Bakas等人，2013）。 最常见的两个操作步骤如下。 1）将员工确立为操作性资源；换言之，这些是员工的服务相关知识和技能；2）实施服务业务的绩效管理和措施（Mont，2002；Auguste等人，2006；Vargo等人，2007；Bolton等人，2007；Martinez等人，2010；Baines等人，2011；Baines等人，2013；Baines等人，2014）。 此外，有一小部分文献讨论了向服务过渡的目的地。 特别关注的是 “服务产品的无形价值的可视化，对客户价值的定义，以及如何创造和交付价值”（Kindström, 2010; Salonen, 2011; Smith, 2012; Bakås等人, 2013）。_______________ 表1：从文献向服务过渡的步骤 _______________ 2.2 业务转型和组织变革 服务化是企业转型的一种形式，需要组织变革（Vendrell-Herrero等人，2014）。在整个服务范围内向服务的过渡可能需要不同的方法来管理变革。 一方面，研究表明，随着企业经历服务化的不同阶段，服务的提供需要以渐进的方式进行规划（见Oliva和Kallenberg，2003；Tukker等人，2004）。另一方面，研究表明，由于服务化历程需要客户和服务提供商之间不断增加的接触，这就需要一个实验和学习的过程，因此需要一个更加适应性的方法（Martinez等人，2010）。然而，最近的研究认为，这种渐进式或适应性的方法可能不是最佳的，因为需要提供复杂的服务，其结果从一开始就是突发的和未知的。 在这种情况下，需要对所有利益相关者进行变革，包括战略、组织、企业管理、合同、文化和运营管理（Barnett等人，2013年）。因此，为了成功地影响服务化战略，需要在价值链、关系网络和绩效管理系统中进行更全面的、全系统的变革（Fang, Palmatier and Steenkamp, 2008; Gebauger, Edvardsson and Bjurko, 2010）。这样的转变需要一种由认知重塑驱动的新思维，这种思维应该渗透到整个公司、其网络和公司运营的生态系统中。 6 Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “探索服务之旅”。 制造业企业的服务实施 “专刊。战略、经济和实践》特刊。 国际生产经济学杂志》。 (已接受) (Gebauger, 2008; Visnjic-Kastalli and Van Looy, 2013; Ng, Ding and Yip, 2013）。在广义的理论层面上，组织变革管理一直由两种方法主导：首先是穿插平衡模型，它假设长期的小规模、渐进式变革被短暂的不连续、激进的变革所打断（Tushman和Anderson 1986；Gersick，1994）。另外，持续变化理论认为，变化不是偶发的，而是组织运作方式中特有的，有能力进行快速和无情的持续变化，这是 “生存的关键能力”（Brown and Eisenhardt, 1997; Langley, Smallman, Tsoukas and Van de Ven, 2013）。此外，学者们还强调了组织变革过程的不同类型。 例如，Van de Ven和Poole（1995）以及Van de Ven和Sun（2011）确定了组织变革的四个过程模型：目的论（计划性变革）、辩证法（冲突性变革）、生命周期（监管性变革）和进化（竞争性变革）。 其他学者也提出了这四种组织变革基本模式的有益变化（见Huy, 2001；Weick和Quinn, 1999）。目的论的过程涉及到基于一群参与者同意并为实现一个共同的组织目标而进行的计划性变革。 辩证的过程是指不同的组织单位面临冲突，并在这些冲突问题上相互对峙。 生命周期过程是指以一种规范的方式进行反复的、可预测的组织变革。 最后，演变过程涉及组织内部或组织之间的多个单位对稀缺资源的竞争。 这些过程模型的不同之处在于，它们是适用于单个还是多个组织实体，以及变革过程是按照规定的顺序进行还是随着过程的展开而被构建（出现）。 每种理论都认为发展的过程是以一种根本不同的变革事件的进程展开的，并由一种不同的生成机制或 “马达 “所控制。 这四种变化模式可以被看作是对单一现象的不同看法，也可以被看作是不同时期的变化阶段。 这种变化过程可能在出现、发展、实施和扩散的若干阶段中展开（Hargrave和Van de Ven，2006）。出现阶段涉及行为者构建一个新的设想的状态，但在动员计划和资源之前。 发展阶段是不同的组织行动者网络提出他们对组织变革替代方案的竞争性要求。 一旦某个特定的愿景在政治运动中获胜并被合法化，接下来就是实施和传播。 变革的四个过程模型在变革过程的每个阶段都可以发挥主导作用。 这就要求管理层在采取行动的同时，也要对该行动进行反思，以调整他们的模式，适应组织内部的变革进程。 然而，关于这种组织变革历程如何展开的经验证据，以及它对相应的变革过程理论的影响，却很少得到关注。 我们的研究旨在探索这两个关于变革的学派中哪一个与服务化最相关。 3. 方法 7 我们研究了三个独立的服务历程，以了解从一开始到现在的服务历程。 我们用三个标准来选择案例：技术对企业服务化的影响；企业向服务转型的成熟度；以及服务化的背景。 Tongur和Engwall（2014）、Baines、Bigdeli、Bustinza、Shi、Baldwin和Ridgway（2016）以及Breitbach和Maglio（2016）都强调需要进一步研究 “技术对服务化的影响。 这三个案例主要是根据技术（如数字技术、物联网和数据分析）对服务产品和服务商业模式的作用和影响来选择的。 这三个案例是一家动物福利公司、一家流程工程公司和一家学习供应商公司。 这三个案例对技术的影响从中级到高级不等。 接下来，为了对不同的服务历程进行公平的比较，我们进一步选择了具有类似 “向服务过渡的成熟度 “的案例。 所有被选中的案例都是在七年前积极开始他们的服务化历程的。 最后，一个补充性的选择标准是 “服务化背景”。 Parry, Vendrell-Herrero和Bustinza (2014)提出，在理解服务化现象时，研究远离制造业的背景，如音乐和创意产业，具有广泛的学习效益。 因此，我们的案例选择多样化，选择了一个典型的主流案例–“工程案例”，以及另外两个远远超出制造业的背景–“幸福案例和学习案例”。服务旅程是我们的分析单位。 在访谈和焦点小组的支持下，定性研究策略是全面研究服务旅程的适当方法（Edmondson and McManus, 2007）。五十二个受访者参与了这项研究。为了建立对服务旅程的完整和客观的理解，我们采访了总裁、副总裁、董事、经理、技术开发人员、服务协调员和面向客户的员工。 访谈由结构化的问卷指导，记录在我们的研究协议中。 访谈产生了3,390分钟和1,062页的文字记录。 我们使用内容分析、编码和模式识别来分析访谈记录。 最后，对每个旅程的描述性分析为跨案例的比较提供了依据。 跨案例分析对各个旅程进行了颜色编码，突出了这些旅程的交叉点。 二十八个初始步骤解释了服务旅程。 然后，通过一个由10名高级经理组成的 “注重反馈的小组”，又增加了8个步骤。 总共确定了服务旅程中的36个步骤。 我们分析并将其归纳为12个主题，这就是服务旅程的 “阶段 “和 “步骤”。 根据 “两个验证焦点小组 “的反馈，服务旅程的12个阶段逐渐形成，并创建了服务战略模型，第一次是在7月（有22名参与者），第二次是在9月（有12名参与者）。 4. 公司的背景 8 Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “探索服务之旅”。 制造业企业的服务实施 “专刊。战略、经济和实践》特刊。 国际生产经济学杂志》。 (已接受) 本研究的参与企业是三个全球产品领导者–一家动物福利公司、一家工艺工程公司和一家学习供应商公司。 它们的年销售额相似，每个公司的年平均销售额为55亿美元（变化幅度为±6．） 传统上，这些公司的声誉和品牌形象来自其产品在各自市场的成功定位。 这三家公司都在完全不同的环境中运营，但它们有一个共同的战略目标–“在服务上竞争”。 从历史上看，它们的商业模式都是向上游发展的，在产品开发和制造方面有强烈的共鸣，如表2所示。 迄今为止，尽管它们的商业模式处于上游，核心竞争力也以产品为导向，但它们都在将服务注入其战略和运营中。 他们都在从备件、维修和被动维护等基本服务转向更复杂的（定制）服务。 在本文中，当我们提到服务时，我们指的是复杂服务。 表2. 公司的背景 主要业务 业务模式 目前的核心能力 以客户为中心 健康 开发和制造动物健康和福利药物、诊断和遗传学。 上游 研发、制造生物制药产品和直销模式。主要针对伴侣动物和牲畜的兽医和牲畜生产商。 转移到宠物主人。 企业 工程 为复杂的生产过程提供工艺技术和部件。 上游 开发和安装工艺技术。 在产品规格和技术上支持客户的工艺。 学习 教育、消费者出版和商业信息。 向下游发展 开发学习者的评估和认证。 为学术机构提供教育和学习服务。 5. 企业的服务历程 一个公司在采用服务方面的进展是调查的主线。 对事实和步骤进展的描述，旨在强调这些旅程的经验和真实性。 如果不分析促使变革的诱因，就无法开始讲述这些历程的完整故事。 换句话说，是什么导致这些公司开始探索服务？ 因此，本节首先分析了向服务转型背后的逻辑，然后转向 9 对个别服务旅程的分析。 下一节将讨论跨案例分析的结果。 在本文中，这些旅程被称为福利、工程和学习服务旅程。 5.1 踏上服务旅程的逻辑 这些旅程都是在七年前开始的，当时这些公司观察到他们客户的消费模式和周围环境的逐渐变化。 “学生们越来越少地购买印刷书籍…。 转向在线数字市场… 互联网分销的经济性”，这是一家学习型公司的副总裁强调的向服务转变的一些触发因素。 这些诱因导致了印刷书籍的销售量持续下降。这家公司采用服务的理由是为了 “增加新的创收来源”。 在这家福利公司，一位副总裁评论说。 “我们有一个强大的研究和开发基地…在发现新的治疗方法方面有很大的投资…产品上市需要5到10年。这种模式不会产生新的客户…但会对现有客户进行更深入的渗透…。 对我们来说，产品创新开始放缓，它变得极其昂贵。” 一位服务部门的高级经理补充说：”…接下来会发生什么…这个新的创新领域现在是围绕着数字、服务和差异化。” 对这家公司来说，据一位执行副总裁说，服务背后的理由是 “通过持续和渐进的差异化，提高客户的忠诚度，为客户增加更多的价值”。 该工程公司负责服务的副总裁强调说：”…传统上，我们的服务被定义为供应和安装备件，就这样了…这是一个受保护的领域，因为它非常有利可图，但没有得到充分的利用！” 该公司采用服务的理由是。 “我们知道，如果客户要继续与我们做生意，或者有可能更换供应商，那么服务将成为差异化的因素。” 这三家公司都认识到，仅靠产品竞争来保持他们的领导地位和与竞争对手的差异化是越来越困难了。 他们同样认为，为了保持竞争力，他们需要对现有的客户产品进行创新。 因此，他们已经开始探索不同的服务战略，使他们的投资组合多样化。 在过去的七年里，这些公司一直在积极探索和实施服务。 他们正在通过创造从基本服务到复杂服务的多样性来创新其服务组合。 在未来的5到10年里，学习型公司预计 “服务 “将成为主要的收入来源。 另一方面，福利和工程公司希望 “服务 “能够为他们的总价值主张做出贡献，并降低他们的竞争地位的风险。 5.2 安康服务之旅 七年前，公司对产品的强烈承诺并不容易过渡到服务之旅。 正如一位企业服务的高级主管所解释的那样。 “如果我们想认真对待服务，我们没有太多的选择，只能将服务定位在我们公司的愿景中。” 10 Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “探索服务的旅程”。 在 “制造业企业的服务实施 “中的特刊。战略、经济和实践》特刊。 国际生产经济学杂志》。 (已接受) 因此，这个旅程从 “创造销售服务和解决方案的愿景 “开始，然后 “将这个愿景定位为全球愿景”。 随后是 “获得领导层的支持，以承担风险和进行投资 “来探索服务。 在这一过程中，很难获得董事会成员的支持，以 “分散的方式 “设置和部署资源。 然而，这被证明是一个关键因素，因为 “它显示了公司发展服务的创业方法和承诺”，正如一位服务发展的高级主管所强调的。 此外，紧随其后的是 “用资源和时间来任命探索团队”。在这一过程中，同意探索和发展服务的框架需要在两个服务领先地区–北美和欧洲之间进行大量的协调。 范式转变为 “从功能到客户需求的演变以及对服务销售培训的影响”，“识别机会差距：客户需求与要求 “和 “探索：从最接近客户的地方开始”。 然后，这个过程进入了 “向所有职能部门推广这些变化，让高层积极参与”。 这个过程不是朝着巩固服务运营模式的基础发展，而是倒退到了 “评估现有资源和差距 “的早期步骤。然后，它开始 “定义服务创新方法 “和 “获得新的能力”。 一位业务解决方案经理补充说：”…回到早期的步骤是令人沮丧的…把注意力从服务的进展上移开，延长了旅程的时间…但我们学到了最初被忽略的东西…” 旅程向前推进，通过 “开发和管理服务合同 “和 “学习为新服务定价 “来建立一个交付模式。 它还 “建立了处理、去、定义、交付和验证服务的纪律”。 服务设计是集中化的，而且主要是企业化的。 多年来，这家公司已经开发并推出了20多项具有不同复杂程度和目的的服务。 在过去的三年里，该公司一直在积极尝试为B2B和B2C的复杂服务进行试验。 这家公司的部分旅程是关于管理伙伴关系以补充其现有的服务技能。 随着更多服务的试点和测试，这个旅程又回到了最初关于 “资金的重新分配：单位与中央 “的讨论。 服务主要是在美国和欧洲推出的。 随着服务组合在大西洋两岸的增长，在选择投资和推出市场的服务方面也发生了变化。 早期的”…选择最有潜力商业化的服务的标准框架 “被引入，它带来了结构化和正规化的服务选择过程。 目前，这一进程正朝着更成熟的阶段发展，以不同的方式优化服务创新、商业化和交付。例如，”…优化…区域化的方式…获得更高的质量和更低的成本价格…保持对服务优化的建模和分析”。 5.3 工程服务之旅 11 产品创新和大型业务分散的强大遗产使这一旅程难以起飞。 正如服务交付主管所解释的那样。 “…通过兼并和收购成长起来的企业具有巨大的影响…一些业务部门在销售服务方面比其他部门更成熟，提供不同类型的服务并有不同的方式来提供这些服务…” 根据一位副总裁的说法，这段旅程从最基础的部分开始，以便”…在整个公司对服务和解决方案的销售有一个共同的定义”。很快，公司开始”…将服务定义为公司战略的一部分”，然后”…为解决方案的销售创建愿景”，服务总监解释道。 这个过程继续进行，”…任命了[各部门和内部]领先的探索团队”，然后继续”…让资源更接近愿景”，这是一位部门总裁的描述。 虽然有证据表明，为设计和探索服务进行了投资和资源分配，但这些投资和资源通常来自各个部门，而不是中央账户。 这意味着个别部门对服务的成功或失败负责，但仍然根据整体收入的产生进行奖励，而服务的贡献往往很小。 因此，各部门有意识地限制对服务的探索。 该公司试图”…开放、共享和协调[各部门和职能部门]的信息”，正如服务经理所解释的那样。 由于缺乏一个共同的信息系统–由于多次的合并和收购，有几个共同的信息系统–使这一历程更具挑战性。 在前进的过程中，公司专注于”…设计服务交付和服务销售战略 “和”…定义创新的服务方法”，一位部门总裁解释说。 传统上，服务设计是渐进式的，但它正逐渐超越基本服务。 服务的探索和推出是分散的和临时的。最近的结构重组将服务的战略和管理集中起来，这有利于服务组合的增长，并鼓励内部服务技能的发展。 目前，公司的工作重点是”…建立一个处理、去、定义、交付和验证服务的纪律”，以及”…监测和沟通结果”，服务总监补充说。 5.4 学习服务之旅 十多年来，高层领导对在教育领域销售服务进行了多次孤立的讨论。 然而，正如负责战略的副总裁所解释的那样，这种积极的讨论大约始于七年前。 “…，当我们意识到我们的传统业务正面临压力，同时客户要求我们提供我们没有提供或在我们目录中的服务时，这创造了巨大的压力，使我们醒悟并做出反应。” 在此基础上，公司利用这个机会，首先在所有部门中”…建立情况的紧迫感”，其次，正如服务交付主管所解释的，“创建一个长期的业务案例”。 就在那时，公司开始 “创造普遍的意识，以实现向服务的转变”。 为了在整个公司传达这个信息，公司使用了柯达公司的速溶相机的破产以及它无法对市场和技术革命做出反应的比喻。 这个比喻使人们更容易接受欢迎服务。 12 Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “探索服务之旅”。 制造业企业的服务实施 “专刊。战略、经济和实践》特刊。 国际生产经济学杂志》。 (已接受) 正如业务转型主管所解释的那样，“为服务业务模式和测试制定负责任的负责人 “是将服务初步注入公司的正式步骤。 随后是”…了解自己的公司资源–软技能、行为和文化–流程、要求和差距”，服务解决方案的副总裁补充道。随后，公司开始”…开发、探索和试验…”。 这时，”…我们向所有职能部门推出了变革，并得到了高层的积极参与”，领导力总监解释说。 这个过程中，我们向后退了一步，学习如何以及在何种程度上”…与客户共同开发服务 “的经验。 然后，通过积极主动地 “寻求新的[服务]机会–分析服务数据并寻找机会对[客户的业务表现]产生积极影响”，业务转型主管解释道。 在这一过程中，公司陷入了共同开发和积极确定新服务的循环阶段，忽视了对这些新服务的整体管理，如成本效益、正确定价等。 例如，在这一服务历程中出现的紧张关系包括资金政策、服务孵化的时间和终止无利可图的服务的评估机制等。 服务设计通过热心的员工团体在关键的选定机构客户业务上有机地成长。 该公司正在建立一个广泛的服务组合，从基于产品的服务到以结果为导向的服务，使用疗效措施来证明服务对客户和终端用户的价值。 长期以来，服务设计和开发的管理是无序的，但在过去的三年里，我们非常重视服务开发的战略管理。 在这一历程中，有很大一部分是集中在服务技能的发展上。 该公司通过收购和内部学习相结合的方式来发展其服务技能。 一段时间后，这个过程转向了”…建立人们的工作：服务的目标、关键绩效指标（KPI）和个人KPI”，交付主管解释道。 综合解决方案的总裁补充说：“我们最终了解到…高层管理人员必须非常参与。 他们需要管理和经营业务，这是两码事”。 然后，这个过程转向更积极的步骤–它”…鼓励使用新的商业模式和良好的做法（在日常基础上）”，新兴模式的副总裁强调。 这家公司旅程中最长的部分是”…改变人们对服务的看法”；”…在一家主要以产品为基础的公司里，试图在内部和有机地建立服务是非常困难的一步…不同人的心态，不是所有的人都明白服务不是产品，需要被不同对待”，综合解决方案的总裁补充说。 "服务解决方案的副总裁补充说："自从我们的新首席执行官在三年前接手后，对服务的支持和关注更加强烈。 目前，公司正专注于改善服务治理–旨在加快从服务设计和孵化到可持续商业化的周期的标准服务流程。 5.5 转型中的服务发展：变化的步伐 13 表3显示了三个案例的服务发展在七年中的演变情况。 我们观察到一些跨越三个不同案例的共同主题或趋势。 在公司向服务转型的前三年，服务旅程开始时的一个早期趋势是建立基本服务，然后从基本服务中小心翼翼地逐步发展，增加一些中间服务。 这些中间服务是面向用户的服务，只有少量的定制（见Baines和Lightfoot，2013）。这种早期的渐进式过渡与之前围绕服务产品的服务化连续体的研究是一致的（见Oliva和Kallengberg，2003；Tukker，2004；Gebauger，2008）。在向服务转型的第四年后，三个案例都发生了一些有趣的事情。我们观察到，变化的速度从 "服务从基础到中间的渐进式发展 "演变为 “服务发展的两个并行的流”。 1）第一个流通过建立在当前的中间服务上，保持了服务发展的渐进和平。 2）第二流通过探索并在现有的服务组合中增加更复杂（高度定制）的服务来加速服务发展。 这种服务的纵向分析所显示的变化速度在以前的文献中没有得到充分解释。 我们的研究在某种程度上与之前关于服务发展的增量连续体（Oliva和Kallengberg，2003；Tukker，2004；Gebauger，2008）、激进服务（Loving，2011；Smith，2013）以及不同类型的服务在服务连续体中共存（Kindström和Kowalkowski，2015）的研究一致，但它认为这些变化发生在服务历程的不同时间点。 表3.
   服务随时间的发展 公司 时间 1-3年 4-7年 健康 靠近产品的基本服务，如疫苗接种证明、诊断服务。 1）继续提供中间服务，如咨询和绩效指数。 信息通信技术使服务互动成为可能。 2) 探索更多的定制服务，如由应用程序驱动的实时健康检查和咨询服务。ICT是这些定制服务的一个组成部分。 工程 学习 基本服务支持产品，如数学实验室软件。 1）继续提供中间服务，如诊断性评估和基准评估。 信息通信技术使服务互动成为可能。 2）探索更多的定制服务，如在线辅导和指导解决方案，以服务效果来衡量。 ICT是这些定制服务的一个组成部分。 基本服务，如安装、备件和维修。 1）继续提供中间服务，如培训、基于条件的监测和预测性维护。 信通技术使服务互动成为可能。 2) 探索更多的定制服务，如整体计划管理（试点）和主动维护。 信息通信技术使服务互动成为可能。 14 Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “探索服务之旅”。 在 "制造业企业的服务实施 “中的特刊。 战略、经济和实践”。 International Journal of Production Economics. (已接受) 6. 通过跨案例比较得出的结论 总共确定了服务旅程中的36个步骤。 访谈中出现了28个最初的步骤，在第一个反馈焦点小组中又增加了8个。 我们对这36个步骤进行了分析，并将其归纳为12个主题，这些主题成为服务旅程的阶段和步骤。 企业的服务历程如图1所示。 旅程是用颜色编码的，每个旅程的时间步骤在步骤的右侧标明。 _______________ 图1：服务历程：跨案例比较 _______________ 所有三个服务旅程都有不同的出发点。学习之路开始于创建一个燃烧的平台来吸引公司对服务的关注。 幸福之旅则是通过在公司的愿景中定位服务开始的。最后，工程之路开始于对服务的定义，并将其定位为公司战略的一部分。 Kindström (2010), Salonen (2011), Smith (2012)和Bakås等人(2013)强调了在向服务转型过程中目的地的重要性，特别是对客户最终价值的定义。相反，目前缺乏解释向服务转型中出发点的文献。本研究显示了各种不同的出发点。 我们的研究结果不支持向服务过渡的单一路径的一般概念。 相反，这三个旅程显示了三种不同的路径。 Oliva和Kallengberg(2003)、Tukker(2004)和Gebauger(2008)讨论了转型期间服务的增量连续体，并推断出连续体上的单一路径旅程的想法。 对我们案例的初步分析表明，不存在单一路径的旅程，而主要是进化的旅程；更深入的跨案例比较使我们能够做出以下观察。 a) 三家公司在走向服务的过程中都有一些共同的步骤。这些步骤被定位在服务旅程的四个共同阶段。 (1）资源，（2）领导力，（3）服务提供模式和（4）变革规则（见图1）。b) 在将服务定位为企业愿景和战略的核心之后，创建 "领导力 "和 "资源 "是所有三个旅程所遵循的后续阶段。然后，在旅程的后期，三家公司都回到了 "领导力 "和 “资源 “阶段，重新审视并改进了最初的步骤。 一旦对服务有了更成熟的理解和经验，就可以实现这一点。 c) “服务提供模式 “是三个公司都比较重视的阶段。 15 各个旅程的步骤的时间顺序不同。 在所有三个旅程中，都观察到了步骤的前后顺序。不同的受访者，例如福祉公司的创新总监，将他们的旅程描述为”…新兴的和有机的…”。 工程公司的一位服务经理补充说：”…在某些情况下，我们觉得这是一种试验和错误的方法。 持续变化理论表明，变化是地方性的、快速的和无情的（Brown and Eisenhardt, 1997; Langley, Smallman, Tsoukas and Van de Ven, 2013）。 这一理论强调了理解变化过程的重要性，并呼吁进行更多的研究，以了解微观层面的变化（Van de Ven和Sun，2011）。 与此平行的是，服务化文献呼吁更深入、更清晰地解释如何向服务过渡（Baines, Bigdeli, Bustinza, Shi, Baldwin and Ridgway, 2016）。 本研究中显示的时间顺序和步骤的前后顺序，解释了渐进式变革过程是如何展开的微观过程。 这是向服务转型的第一个研究，展示了变革如何展开的微观过程。 共同发展 “和 “探索 “阶段在设计服务时很重要（Meyer-Goldsmith等人，2002；Vargo, Maglio和Akaka，2008）。 福祉和学习型公司已经将这些阶段纳入他们的服务旅程中，试图建立一些早期的指导方针和流程，以共同开发、探索和利用服务。最初的指导方针和过程是不完整的。 随着时间的推移，这些早期的准则和流程已经得到了发展和改进。其他研究也强调了实验和学习的重要性，认为这是组织向服务转型的关键能力（Martinez, Bastl, Kingston and Evans, 2010）。 从学习的角度来看，在每一个特定的案例中都可以看到，每一次新服务的推出都隐约地参考了以前的经验，因此被当作一个新的项目。 在这三个旅程中，有一个普遍的趋势，就是不记录从成功和失败中获得的教训。最近，幸福之旅已经开始记录服务设计和交付的决定和行动，作为其正常工作的一部分。 Starbuck和Hedberg（2015）强调了建立组织学习的重要性，特别是在变革时期。他们认为，学习产生于对绩效反馈的自动反应，从成功中学习和从失败中学习一样重要。我们的三家公司最终以一种突发的、非计划的方式开始建立起关于向服务转型的学习。 福祉和学习型公司比工程公司建立得更快。 反馈焦点小组为参与者提供了一个机会，以回顾性地分析他们到目前为止的服务历程，质疑决定和时间步骤，并加强他们的学习。一位来自福利公司的技术开发人员评论说：”…现在，我明白了为什么第一次没有成功…它花了我们太多的时间”。 学习公司负责服务解决方案的副总裁补充说：”…我可以清楚地看到步骤和方向…这很简单…但以前我们没有这种明确性…”。 关于服务旅程结论的讨论从 "是 "的状态发展到 "应该是 "的状态。 换句话说，在了解了这三个服务旅程之后，人们提出的下一个合乎逻辑的问题是。"什么 16 Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “探索服务的旅程”。 在 "制造业企业的服务实施 "中的特刊。 战略、经济和实践》特刊。 国际生产经济学杂志》。 (已接受) 为确保顺利过渡到服务，任何服务旅程中都应该有哪些关键因素？ 为了回答这个问题，又有两个焦点小组（分别有22和12名参与者）。 所有的参与者都在服务转型的公司中积极工作。 第一个焦点小组根据服务旅程的步骤建立了服务战略模型，第二个焦点小组则验证了服务战略模型。 在第一个焦点小组中，服务旅程的12个阶段（包括其相应的步骤）被拆开，然后再次组合在一起，以找到一个逻辑顺序（这个逻辑的七个原型被创建，直到每个人都同意最全面和最连贯的一个）。 然后，对每个阶段进行分析，一些步骤从一个阶段移到另一个阶段，一些阶段被重新命名，其他阶段被合并，出现了一个新的阶段。 例如，旅程中的 "燃烧平台 "阶段演变为 “市场和内部准备的评估”。 结构和管理 "阶段是由服务旅程的步骤建立起来的。 总之，服务旅程的12个阶段演变为7个阶段，形成了 “服务战略模型”。 在第二个焦点小组中，这个模型得到了最后一个焦点小组的验证，该小组由五家参与公司的12位副总裁、董事和高级经理组成。 服务战略模型有七个经过验证的阶段，它们是向服务过渡的关键因素（见图2）。所有阶段都是相互依存的，需要同时运作以提高服务绩效。 7. 讨论 _______________ 图2：服务战略模型 _______________ 本研究探讨了两种变革管理理论中哪一种与服务化最相关：点状平衡模型（Tushman and Anderson 1986; Gersick, 1994）或持续变革模型（Brown and Eisenhardt, 1997; Langley, Smallman, Tsoukas and Van de Ven, 2013）。 本研究观察到，被研究的服务旅程始终遵循持续变化模式，服务化的变化不是偶然的，而是企业通常运作方式中的特有现象。 此外，这种持续的变化既不是逻辑性的，也不是结构性的，而是更多的涌现和直观的。 大多数关于服务之旅的文献报告了对挑战和促进因素的研究（Mont，2002；Gebauer，2006；Marques等人，2013；Baines等人，2014）。然而，似乎只有有限的深入纵向研究报告解释了个别公司一步一步的服务旅程的细节（Vendrell-Herrero等人，2014；Baines, Bigdeli, Bustinza, Shi, Baldwin和Ridgway, 2016）。 在这项研究中，我们试图通过详细解释三家公司的实际服务旅程来克服这一缺陷。 我们使用这些经验来创建一个说明性的 “服务旅程路线图”（图1）。 在每个案例中，公司的 17 在每个案例中，服务旅程都是演进的和新兴的。我们的回顾性分析表明有三个原因。 首先，我们的三个案例研究公司在其传统产品中有着深厚的基础。他们在产品开发和交付方面表现出卓越的技术和组织能力，但不得不学习–往往是通过试验和错误–服务。其次，解释服务旅程的现存文献和验证框架的匮乏意味着可用的参考资料很少（Kowalkowski, Windahl, Kindstrom and Gebauer, 2013; and Kindström and Kowalkowski, 2015也强调了这一点）。 第三，我们的分析表明，向服务的转变涉及一些进化或共同进化的因素。 Van de Ven和Sun（2011）支持进化是组织变革最常见的过程模型之一的观点。 这种变化过程要么是规定的，要么是在过程展开时构建的（出现的）。 本研究表明，随着客户需求和愿望的变化，企业会以共同进化的方式与最亲密的生态系统伙伴调整其商业模式、流程和服务产品。 现有的关于流程变革模型的文献主要从内部利益相关者的角度和冲突出发，通过研究变革的生成机制来关注变革历程的内部动态。我们将这样一个变革过程扩展到包括更广泛的合作伙伴生态系统，从客户到供应商，以促进变革的生成机制。 这些涵盖了变革的四个过程模型，包括生命周期和进化趋同方面以及目的论和辩证法的分歧方面。 变革的步伐 以前的研究并没有完全解释服务化的变化速度。 这项纵向研究表明，在头三年中，各组织建立了自己的基本服务，然后小心翼翼地在其服务组合中增加一些中间服务。 第四年后，出现了两个平行的变化流。 第一种是保持服务发展的渐进式和平，专注于基本和中间服务。 第二种是通过探索和增加更复杂（高度定制）的服务来加速服务的发展。 在某种程度上，我们的研究与Oliva和Kallengberg（2003）、Tukker（2004）和Gebauger（2008）的服务发展增量连续体以及Loving（2011）和Smith（2013）的服务激进发展一致。 渐进式服务发展和激进式服务发展是并存的，但只是在服务旅程的后期阶段。 本研究在Oliva和Kallengberg（2003）、Tukker（2004）、Gebauger（2008）以及Kindström和Kowalkowski（2015）的研究基础上，对服务发展的动态，特别是服务发展的速度（何时）和正在开发的服务类型（什么），提供了更清晰的解释。 我们的研究扩展了Kindström和Kowalkowski（2015）的研究，进一步解释了基本、中间和复杂服务在服务连续体中何时并存。 类似的步骤，不同的旅程 18 Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “探索服务之旅”。制造业企业的服务实施 "特刊。 战略、经济和实践》特刊。 国际生产经济学杂志》。 (已接受) 三个关键因素区分了我们的案例研究公司的旅程–步骤的类型、这些步骤的时间顺序和它们的实际执行。 首先，在一个旅程中所采取的步骤的类型可以使这个旅程变得明确和有用，或者模糊和无意义。例如，工程旅程在共同开发、探索和提供服务阶段提供的清晰度较低（步骤较少）。 这导致了模糊性，直到各个团队决定如何克服他们自己在探索和提供服务方面的问题。 传统的变革模式假定了变革的阶段，从出现和发展到实施和扩散。 文献承认，这些阶段之间可能存在 "来回 "的因素。然而，关于这种模式的文献对通过利益相关者之间的政治讨价还价过程的不确定性程度保持沉默，这种讨价还价过程有助于提高特定变革方案的合法性（Hargrave and Van de Ven, 2006; Van de Ven and Sun 2011）。与此相反，我们的研究表明，这样一个增加清晰度的过程可能不是唯一的进展方向；相反，可能会有来自变革历程的增加的模糊性。 第二，步骤的时间顺序影响着旅程的逻辑演变。 步骤的逻辑顺序排除了一个旅程的前进和后退的路径，从而影响了旅程的长度。 例如，学习之旅和幸福之旅都遵循 "了解自己公司的资源、流程、要求和差距 "这一步骤。 学习之旅遵循的是 “任命服务领导”，然后是 "了解资源… “的自然和逻辑步骤。 相反，幸福之旅已经朝着共同开发和探索服务的方向前进，然后意识到在推进服务探索之前必须回到 “了解公司的资源、流程和差距”。 第三，这些步骤的实施可能会使一个旅程看起来与另一个非常不同。例如，幸福之旅和学习之旅都遵循了 “服务的开发/探索/试验 “这一步骤。在福祉公司的案例中，正如一位分部总裁所解释的，它实施了服务探索和实验过程，”…允许员工不总是达到预期的结果…我们（所有员工）需要学习和改进。另一方面，学习型企业希望每个服务实验都能成功，并向服务的商业化发展。 直接交付的负责人解释说：”…从失败中学习不会受到很大的惩罚，但是不受欢迎”。 "步骤的时间顺序 "和 "步骤的实施 "影响了工程、福祉和学习旅程的逻辑演变，正如关于 "变革过程的阶段 "的文献所解释的那样（Van de Ven和Sun，2011）。 特别是，我们的研究提供了经验性的证据来支持不同的变革过程模型在整个变革历程中的主导地位的应急观点。 它表明，计划、冲突、监管和竞争在各变革阶段的主导地位和顺序取决于几个因素，如领导层的作用、客户偏好的力量、生态系统合作伙伴的准备情况，以及服务化企业内部的资源可用性和分配过程。在做 19 因此，我们的研究对向服务转型过程中的变革阶段–从出现和发展到实施和扩散–提供了细微的理解。 这种在微观层面上对变革过程的深入理解是非常重要的，因为它揭示了变革是如何实际发生的，因此，有助于服务化等关键业务转型的理论和实践（Langley, Smallman, Tsoukas and Van de Ven, 2013; Baines, Bigdeli, Bustinza, Shi, Baldwin and Ridgway, 2016）。 服务旅程中不同类型的服务共存 以前的研究表明，提供基本服务（Baines和Lightfoot，2013年；Biege、Lay和Buschak，2012年）或基于产品的服务（Tukker等人，2004年），如备件和维修服务或咨询和培训服务，所需的能力、治理、结构和资源与基于产品的传统能力和交付流程没有明显差异。 因此，可以推断，转向基本或基于产品的服务不会是一个激烈的过程。我们的研究表明，所研究的三家公司已经逐渐提供各种服务，从基于产品的服务到更复杂的服务。信息通信技术通常在促成行为者之间的服务互动方面发挥着重要作用（Breitbach和Maglio，2016；Eloranta和Turunen，2016）；然而，我们在研究中观察到，在福利和学习型企业提供的复杂服务中，信息通信技术是服务提供的一个组成部分。 我们观察到，在服务过程中的某一点上，所有三个服务过程中的一个关键和共同的问题是必须不断管理定制化（复杂）和标准化服务（规模化服务）之间的平衡。 特别是，幸福之旅和学习之旅有各种各样的服务类型。 我们的研究结果支持Kindstrom和Kowalkowski（2015）的论断，即要探讨的一个重要问题是不同类型的服务及其相应的商业模式的共存；然而，我们认为，这种调查也需要考虑到服务旅程。 三个互补但不完整的旅程 本研究提出的一个有趣的问题是，完全转向服务是否需要企业完成服务旅程路线图中的所有12个阶段。 在所研究的企业中，没有一家完成了所有的12个阶段；但在研讨会和讨论中，他们认识到了他们所错过的或尚未开始的步骤的价值。我们的假设是，对于开始向服务转型的企业来说，服务旅程路线图将为他们即将进行的转型提供宝贵的指导。8. 结论。 这三家公司都认识到，完全基于产品的竞争，越来越难以保持他们的领导地位并与竞争对手区分开来（Cusumano, Kahl and Suarez, 2014; Eloranta and Turunen, 2016）。 他们同样认为，为了保持竞争力，他们需要对现有的客户产品进行创新（Raddats, Baines, Burton, Story and 20 Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. (2017); “探索服务之旅”。制造业企业的服务实施 "特刊。 战略、经济和实践》特刊。 国际生产经济学杂志》。 (已接受) Zolkiewski, 2016）。 因此，他们开始了探索不同服务战略的旅程，以使其投资组合多样化。 本文研究了一个基本但被忽视的问题：“服务之旅是什么样子的？” 它的结论是，服务之旅并不遵循单一的路径，甚至没有相同的出发点。对理论的影响 本文提供了四个方面的贡献。 首先，在变革文献中，有两种主流理论。 “点状平衡和连续模型”。 本研究表明，服务化更像是一个连续的过程，而不是一个点状均衡。它还表明，连续过程既不是逻辑性的，也不是结构性的，而是突发的和直觉性的。 虽然结构和框架可能很吸引人，但在创建这些框架时，必须认识到并允许出现服务化的历程，并在出现机会和挑战时提供应对的空间。第二，本研究提供了经验性证据，以支持不同的变革过程模式在整个变革过程中的主导地位和顺序的偶然性观点。 本研究显示的步骤的时间顺序，包括前后顺序，有助于组织变革的类型，特别是第四个过程模型 “演变过程”（Van de Ven和Sun，2011），在微观过程层面上解释了变革是如何展开的。 这是向服务转型的第一个研究，展示了变革如何展开的微观过程。 服务旅程及其12个阶段和相应的顺序步骤通过解释渐进式变化的发生，为服务转型的文献做出了贡献。 以前关于服务化的文献显示了向服务过渡的一些步骤。 这些步骤在很大程度上是独立的、不连续的，而且相互之间有顺序（见Mont 2002；Oliva和Kallenberg，2003；Davies，2004；Davies等人，2007；Gebauer等人，2006；Neely等人，2008；Kindström，2010；Martinez等人，2010；Salonen，2011；Lim等人，2012；Barnett等人，2013；Marques等人，2013；Bakas等人，2013）。 本研究通过介绍三个实际的服务旅程为服务领域的文献做出了贡献。 第三，这个关于服务发展演变的纵向研究是以前的研究所不能解释的。 我们的研究在某种程度上与之前关于服务发展的增量连续体的研究一致（Oliva和Kallengberg，2003；Tukker，2004；Gebauger，2008），以及不同类型的服务在服务连续体中的共存（Kindström和Kowalkowski，2015）。 我们的研究扩展了Kindström和Kowalkowski（2015）、Oliva和Kallengberg（2003）、Tukker（2004）和Gebauger（2008）的研究，对服务的长期发展动态提供了更清晰的解释。 在头三年，服务的发展遵循了从基本服务到中间服务的渐进式演变。 在随后的几年里，服务的发展遵循两个同时存在的服务发展流–“从基本服务到中间服务的持续演变和复杂服务的出现”。 本研究解释了在我们的案例研究中，服务的演变是如何发生的，什么类型的服务？ 21 进展，以及这些进展发生的时间。我们的研究特别扩展了Kindström和Kowalkowski（2015）的研究，进一步解释了基本、中间和复杂服务在服务连续体中何时共存。 最后，本研究提供了一个主流工程案例和另外两个案例，即福祉和学习，考察了技术在服务交付中的作用。对实践的影响 本研究对该领域的贡献是：首先，提出了三个实际的服务旅程；其次，提出了组织在管理其服务旅程时应考虑的服务战略模型的七个阶段。对事实进展的描述和这些故事的真实性使本研究与其他服务转型、过渡或服务化研究不同。 我们的研究结果表明，企业在市场上以各种服务竞争，从基本的到复杂的。 这种多样性对服务商业模式的运作具有重要意义。 未来的研究应该致力于在整个服务旅程的背景下分析服务的多样性及其相应的商业模式。限制性 在这样的社会建构主义研究中，总是存在着科学现实主义的问题以及基于样本量的反驳。 从本研究的设计来看，我们扩大了样本量，而不是用数字来限制；我们还在同一公司的三个不同层面上探讨了旅程，以增加研究结果的建构有效性。 此外，向两个焦点小组展示研究结果也加强了研究结果的可靠性。 然而，从科学的角度和现实的概念来看，这项研究仍然受到其样本量的限制。参考文献 Alvarez, R., Martins, M., Terra da Silva, M., 2015. 将成熟度模型概念应用于巴西耐用消费品公司的服务化进程。 制造技术管理杂志》，26 (8), 1086- 1105。Auguste, B.G., Harman, E.P., Pandit, V., 2006, 产品公司的正确服务战略。 麦肯锡季刊》，1（1），41-51。 Baines, T., Lightfoot, H., Benedettini, O., Kay, J., 2009, The serviceitization of manufacturing. 对文献的回顾和对未来挑战的思考。 制造技术杂志，20（5），547-567。 Baines, T.S., Lightfoot, H., Benedettini, O., Whitney, D., Kay, J.M., 2010。 位于英国的制造商对服务化战略的采用。 议题 22 Martinez V., Neely A., Velu C, Leinster-Evans S. and Bisessar D. 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(2017); “Exploring the journey to services”. 在 "制造业企业的服务实施 “中的特刊。 战略、经济和实践”。国际生产经济学杂志》。(已接受) 图1. 服务之旅：跨案例比较 S1. 确定情况的紧迫性 1 S2. 建立长期的商业案例 2 服务 S3. 建立一般意识，使3 服务 S11. 培养服务商业模式和测试的负责任的负责人。S12. 为探索小组配备资源和工具。 S17. 从功能到客户需求的演变。 这影响到服务销售培训S30。 机会差距：客户需求 与需求 S18. 与客户共同开发服务 S13. 实际利用/探索/实验。 从最接近客户的地方开始 S32. 决定资金：单位与中央S33。 解决方案建模（模拟）和分析以了解风险。 机会、杠杆和驱动力 S34. 建立KIPs模型，以了解如何利用KIPs。 解决方案将执行 S20. 设计服务交付和销售策略 S20a. 定义变革的服务方法。 1) 激进的或渐进的 1)创新；2)保证和治理水平（即安全、保障、问责、权威 S20b. 定义服务能力：内部、收购、合作等。 S15. 向所有职能部门推广变革。 从高层获得积极的参与者 S16. 开放、共享和协调信息 - 职能部门和企业单位 4 5 6 7 8 8 16 7 12 11 9 6 安康工程学习S21。 确立纪律，以 14 1 S5. 将此作为一个全球愿景 2 S6. 获得领导支持以承担风险 3 3 5 4 6 8 7 过程，去，定义，交付和9 验证服务 S23. 寻求机会 - 分析 9 征求服务数据并查看影响S35。 功能–功能–效益模型 S25. 批准一个标准框架 选择服务的标准（例如，17项更接近核心竞争力或现有产品）和价格 认可一个标准框架，以选择服务（例如，17项更接近核心能力或更多的解决方案（例如，全球））。S4. 为解决方案的销售建立愿景并进行投资 S31. 制定和管理服务合同 13. S7. 界定服务，将其作为项目的一部分。 公司战略 2 S8. 获得服务的共同定义–解决方案的销售 1 S29. 价值主张的创建和客户对价值的感知 S14. 了解自己公司的资源（SoO 流程、要求和差距。 S9. 让资源更贴近愿景 5 S10. 赋权和鼓励，在一个开放的环境中 分散的方式，部署4种资源 S22. 为新服务定价 15 S36. 绩效的关键措施 评估和服务标准 S26. 监测、沟通结果 10并领导变革管理 S27. 建立人们的工作：服务12项目标、关键绩效指标和个人关键绩效指标 S24. 发展和改变11 服务中的人的思想 S28. 运作：从实验到成熟–通向成功的道路 区域化/集中化。 更高的质量，更低的成本-价格。 保持 为解决方案的运行进行建模和分析 S19. 鼓励使用新的商业模式和良好的10种做法。注：个别企业的服务历程是用颜色编码的，历程的步骤顺序在颜色编码的右边编号为 “ac<vity”。 29 4. 资源 3. 公司战略 2. 愿景 1. 燃烧平台 9. 8.规则。 服务改变运营模式 7. 爆炸性开采 6. 进化的共同发展 5. 领导力 12. 优化 11. 人员和最佳做法及审查 10. 服务提供模式 图2. 服务战略模型 评估市场和内部准备情况 创建战略和文化背景 设计服务愿景 服务流程 1. 设计和规划服务模式 2. 组合管理 3.试点和模型 4. 规模扩大和 商业执行 5. 一代向二代过渡 确定客户心态并吸引合作伙伴 结构和管理 确定领导层 设定组织的结构 日常运营 资源 确定公司的资源

第三篇

定义个人资源 运作和交流最佳做法 发展服务文化 参与和信任 吸引客户的心态 吸引合作伙伴，实现变革 30 变革的规则 这篇文章的下载者是。 [131.111.5.141] 在：2022年1月22日，在。 07:09 出版商。 运筹学与管理科学研究所（INFORMS） INFORMS位于美国马里兰州。 引用这篇文章。 管理科学 出版细节，包括作者说明和订阅信息。 http://pubsonline.informs.org 服务和产品公司的商业模式。 软件行业的实证分析 Fernando F. Suarez, Michael A. Cusumano, Steven J. Kahl, Fernando F. Suarez, Michael A. Cusumano, Steven J. Kahl, (2013) Services and the Business Models of Product Firms。 软件行业的实证分析。管理科学59（2）：420-435。https://doi.org/10.1287/mnsc.1120.1634 完整的使用条款和条件：https://pubsonline.informs.org/Publications/Librarians-Portal/PubsOnLine-Terms-and- 条件 这篇文章只能用于研究、教学和/或私人学习的目的。 除非另有说明，未经出版商明确批准，禁止商业使用或系统下载（通过机器人或其他自动程序）。 欲了解更多信息，请联系 permissions@informs.org。 出版商不保证文章的准确性、完整性、适销性、对特定目的的适用性或不侵权。 对产品或出版物的描述或引用，或在本文中包含广告，既不构成也不意味着对该产品、出版物或服务的保证、认可或支持。Copyright © 2013, INFORMS
请向下滚动查看文章–它在随后的页面上。 INFORMS拥有来自近90个国家的12500名会员，是最大的国际运筹学（O.R.）和分析学专业人士和学生协会。 INFORMS为专业人员以及各种类型和规模的组织提供独特的交流和学习机会，以更好地理解和使用运筹学和分析工具和方法，从而转变战略愿景并取得更好的成果。有关INFORMS、其出版物、会员资格或会议的更多信息，请访问http://www.informs.org 管理科学 第59卷，第2期，2013年2月，第420-435页 ISSN 0025-1909（印刷版） ó ISSN 1526-5501（在线版） http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.1120.1634 © 2013 Informs 服务和产品公司的商业模式。 软件行业的实证分析 Fernando F. Suarez 波士顿大学管理学院，波士顿，马萨诸塞州 02215，suarezf@bu.edu Michael A. Cusumano 麻省理工学院斯隆管理学院，马萨诸塞州剑桥市，02142，cusumano@mit.edu Steven J. Kahl 塔克商学院，达特茅斯学院，汉诺威，新罕布什尔州03755，steven.j.kahl@tuck.dartmouth.edu 一些产品公司越来越依赖服务收入作为其商业模式的一部分。一种可能的解释是，当他们的产品行业成熟，产品收入和利润下降时，他们转向服务以产生额外的利润。 我们通过研究1990年至2006年预包装软件产品行业（标准产业分类代码7372）的企业财务业绩中服务的作用来探讨这一假设。 我们发现，产品公司的总销售额中来自服务的部分与它的总体经营利润率之间存在着凸的非线性关系。 正如预期的那样，产品销售水平很高的公司是最有利可图的，而服务的增加与利润率的下降有关。 然而，我们发现，当服务达到产品公司销售的大部分时，额外的服务开始对公司的整体利润产生正的边际效应。我们表明，传统的行业成熟度论点不能完全解释我们的数据。 战略和商业环境的变化很可能导致产品公司更加重视服务。 关键词：计算机软件和服务；商业模式；服务运营战略 历史。 2008年11月19日收到；2011年11月21日接受，作者：Christoph Loch，研发和产品部 开发。2012年11月9日在线发表于Articles in Advance。1. 管理相关性声明 资助产品业务，并对财务业绩做出积极贡献。 2. 绪论 在过去的几十年中，许多作者都注意到服务在经济中的重要性不断上升（例如，贝尔1973年，斯坦贝克1979年）。 事实上，在发达国家，服务业已经成为最大的部门，而且往往是增长最快的部门（Triplett和Bosworth，2004年），服务业公司在最大的公司中占了相当大的比例，而且还在不断增长（Heskett，1986年）。 最近，一些作者强调了服务在制造企业和一般产品企业的商业模式中越来越重要（Bowen等人，1991，Quinn，1992，Wise和Baumgartner，1999，Neely，2009）。 一些产品公司专注于服务，因为这些服务比产品提供了更稳定的收入来源；服务收入，如维护和修理，往往比产品本身的寿命更长（Potts 1988，Quinn 1992）。一些作者甚至认为，至少在某些行业，服务的利润率会高于产品的利润率。 近年来，许多我们通常认为是产品公司的领先技术公司，从SAP和Oracle到IBM和惠普（HP），都看到他们的销售额中越来越多地来自于服务。 这种向服务的转变对产品公司是好是坏？ 产品公司应该更多地投资于设计和提供服务，还是更努力地保护他们的产品业务？ 这些都是我们在本研究中试图回答的一些问题，我们研究了1990年至2006年期间，服务在包装前的软件产品行业（标准工业分类（SIC）代码7372）的公司财务业绩中的作用。 我们发现，服务和企业绩效之间的关系比以前的研究者所假设的更为复杂。 最终专注于服务的产品公司达到了一个 “拐点”，即额外服务对业绩的贡献由负转正。 我们估计，当服务达到软件产品公司总收入的56%时，就会出现这种情况。 总的来说，我们的研究结果应该为产品公司的经理们提供参考，他们希望更好地了解服务在什么时候以及如何能够实现。 420 Suarez, Cusumano, and Kahl: Services and the Business Models of Product Firms 管理科学 59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS 421 产品，特别是在经济衰退时期（例如，安德森等人，1997年）。 许多文献将产品行业向更多服务的转变描述为一个几乎不可避免的生命周期过程，它是由时间的流逝和行业条件的变化造成的。 近年来，IBM、思科、惠普、Sun Microsystems、戴尔和EMC等公司成功地将重点放在了服务上，这些众所周知的例子有助于促进许多产品公司走向服务的观点。 例如，IBM目前的总收入中约有60%来自于服务，而1996年约为35%。 最近，在数十亿美元的交易中，惠普公司在2008年收购了EDS（电子数据系统），成立了惠普企业系统公司，而戴尔电脑公司在2009年收购了佩罗系统公司，成立了戴尔服务公司。 这种对服务的日益重视引起了一些问题，即对服务的日益重视背后的原因，以及这种转变是否真正有利于产品导向型公司的长期发展。 从理论和战略的角度来看，它强调了更好地了解服务与产品公司整体绩效之间关系的重要性。 例如，一些研究者认为，服务对产品企业来说是 “好事”，因此，管理者应该欢迎服务在企业中发挥更大的作用。 最近的研究甚至探讨了产品公司在寻求将服务活动纳入其产品业务方面的 “最佳实践”（Oliva和Kallenberg 2003年，Reinartz和Ulaga 2008年）。Wise和Baumgartner（1999，第134页）总结了这一论点。“下游[服务]市场往往比产品制造有更高的利润，所需资产也更少。 而且，由于它们倾向于提供稳定的服务收入流，它们往往是反周期的。 显然，在今天的制造业中，真正的钱在下游，而不是在生产功能中。” 在本文中，我们分析了1990年至2006年公开交易的软体产品公司中，服务对公司整体业绩的作用。 与其他行业不同的是，大多数软件产品公司将服务收入和成本分开，这使我们能够分析服务对不同时间段的公司面板数据样本的影响。 我们研究了服务和公司业绩之间的关系，并特别注意克服估计中的技术挑战。 具体来说，我们使用系统生成矩量法（GMM）动态面板数据方法（Arellano和Bover 1995年，Blundell和Bond 1998年），并讨论了这种模型相对于固定效应（FE）模型的优势。我们加强了 通过在我们的模型中加入额外的外生工具变量并进行一些敏感性分析，我们发现系统GMM所提供的工具变量（IV）估计的稳健性1。 我们发现，软件产品公司的产品和服务利润之间的关系比Wise和Baumgartner(1999)的引文和文献所表明的要复杂得多，也不那么单调。 尽管我们发现，那些在很大程度上仍然是 "纯产品 "公司的软件供应商（如微软、Adobe）往往比其他公司有更高的整体盈利能力，但我们的结果对附加服务对产品公司的业绩总是好的或总是坏的说法提出了质疑，或者说，只有在产品行业达到成熟时，附加服务才是重要的。 我们的数据表明，当产品企业专注于产品作为其主要收入来源时（也就是说，当服务对总收入的相对贡献较低时），额外的服务往往会恶化经营利润率。 但是，当服务的相对重要性增加，产品企业从服务中获得更多的收入时，这种关系就会发生逆转，额外的服务往往会改善总体利润率。这种模式不能完全用行业成熟度效应来解释，正如现有文献所表明的那样。 相反，我们的数据表明，随着服务收入在总收入中所占比例的增加，产品公司在经营上会改善其业务中的服务部分。 我们发现，在我们的模型中包括行业成熟度和其他控制因素后，这种 “服务副业效应”–服务在一定程度上对产品公司的盈利能力有正的边际影响–仍然占优势。服务重点对产品公司整体经营利润的影响的 "拐点 "概念在文献中是新的，代表了一个重要的考虑，可以为未来的研究和管理战略提供参考。 对于整个样本，我们估计当服务（包括维护，我们将在后面讨论）达到软体产品公司总收入的大约56%时，就会出现这个拐点。 我们相信，这些发现对学术研究者和管理者都有重要的意义。 我们的研究对科技管理和创新、经济学和战略文献中讨论的决定公司业绩的广泛问题做出了贡献。大多数先前的研究要么忽略了服务对产品公司商业模式的影响，要么假设与产品有直接的关系。 从管理者的角度来看，我们认为大多数产品公司并没有充分注意开发和提供新的服务或补充其产品的服务。 然而，关于产品的拐点的概念，是指产品与服务的关系。 1 我们感谢副主编建议我们在GMM工具的基础上加入外在的工具变量。 422 Suarez, Cusumano, and Kahl: Services and the Business Models of Product Firms 管理科学59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS 产品公司的服务水平和盈利能力表明，产品公司的管理者应该更加注意平衡强调服务的潜在短期负面影响和长期利益（比如通过采取措施更快地达到拐点）。 3. 的动力）。 产品和服务 过去的著名研究表明，服务主要在成熟产业的产品公司中发挥着重要作用。 例如，Teece（1986年，第251页）在他被广泛引用的论文中断言，服务在工业的早期阶段 “并不重要”。 在成熟期开始后，企业可能会将其创新重点从产品转向产品创新和基于效率的竞争（Abernathy and Utterback 1978；Klepper 1996，1997）。由于企业可能不再关注产品的差异化，产品可能变得商品化，并遭受更多的价格压力。 然而，服务是一种不同的收入来源，可能不那么容易受到产品商品化和价格压力的影响。 有人指出，服务可以为产品公司提供一个更稳定的收入来源，来自服务的经常性收入流，如维护和修理，可以超过产品本身的寿命（Potts 1988，Quinn 1992）。 因此，后来有关产品企业服务的许多文献似乎都遵循了Teece（1986）的说法，认为服务主要在成熟的产品行业中变得重要（例如，Reinartz和Ulaga 2008）。 然而，最近的研究表明，产品公司可能在一个行业发展的不同时期提供不同类型的服务，或者作为不同战略和商业模式的一部分（Cusumano等，2008）。 产品公司可以在产品购买之前（如咨询）、期间（如融资）或之后（如维护、技术支持、改进和维修）提供服务。 此外，一些作者还强调了服务的重要性，通过这种机制，产品公司可以将产品知识传递给新客户和新产品开发者，并增加客户对其产品的兴趣，特别是在高度不确定的情况下。 例如，Attewell（1992年，第9页）记录了服务在早期大型计算机行业的重要性。 具体来说，他描述了一个 “两阶段过程”，即计算机制造商首先向客户出售服务，以克服他们不愿意购买新技术的心理，并在第二阶段向他们出售产品。Fisher等人（1983年，第172页）在他们对计算机行业的详细描述中得出了同样的结论。 "提供 制造商提供的这种支持服务，通过减少用户在安装计算机这个新的、不熟悉的、昂贵的物体时的风险，大大促进了他们的设备向用户的销售。 这个例子表明，产品公司有时提供服务是为了帮助他们现在或将来销售产品，而不是作为目的本身（即作为收入和利润的直接来源）。 产品公司在理论上有可能免费或以低于成本的价格提供服务，而且，在实践中，我们相信他们会这样做。 因此，关于服务在产品企业中的作用，还有很多东西需要研究。最需要的是关于服务对公司业绩影响的实证研究。 尽管服务正在成为产品公司收入组合中一个越来越重要的组成部分，但迄今为止这种研究的数量很少，这可能是由于难以获得可靠的数据。 大多数产品公司都没有将收入和成本进行分解，以便研究人员能够收集关于服务的单独数据。由于这个原因，我们依靠公共信息建立了自己的数据库。 4. 软件中的服务
产品行业 本研究的重点是1990-2006年期间的预包装软件产品行业。 预包装软件行业（SIC代码7372，北美产业分类系统代码51121）包括销售由软体代码组成的离散程序的公司，这些程序在硬件平台上执行时，可以执行诸如自动化业务流程或显示流媒体视频等任务。 尽管软件被认为是一种无形的产品，但软件产品与物理产品有许多共同的特点。 预包装的软件不仅经常有实体媒介（盒子、CD、说明书），而且和有形商品一样，这类软件产品体现了一系列标准化的功能（Gallouj和Weinstein 1997），通常提供给所有客户。软件产品行业确实有一些不寻常的特点；例如，复制数字产品的成本几乎为零，而像其他行业一样，提供人工服务，如技术支持、产品维修、定制或培训的成本并不是零。 软件公司通常在提交给美国证券交易委员会的10-K年度报告中列出产品和服务的收入。 这使我们能够使用Mergent数据库来获取10-K报告中的收入和财务信息。 为了产生一个初步的公司名单，我们使用了Mergent中截至2002年的SIC 7372分类。 因此，我们的样本包括那些被收购或退出苏黎世的公司。Suarez, Cusumano, and Kahl: 服务和产品公司的商业模式 管理科学59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS 423 2002年之前的业务。
此外，我们确定了2000-2003年期间被列入软件500强名单（www.softwaremag.com）但未被Compustat或Mergent收录的公开上市的预包装软件公司。 这样，总共有464家公司。 对于每个公司，我们都试图收集1990-2006年期间的数据。 由于Mergent只追溯到15年前，我们进行了额外的10-K分析，以尽可能地完善数据集。 这个额外的步骤也是必要的，因为Mergent的其他局限性；例如，这个数据库没有捕捉到1990年就存在但在1997年之前就停止上市的公司（如1995年被IBM收购的Lotus）。 我们确定了51家这样的公司。 由于这些公司的数据没有被电子化，我们尽可能地使用微缩胶片记录来收集10-K信息。 这使得潜在的总样本增加到485家公司。 尽管我们做出了努力，但并不是每家公司都将其收入分为服务和其他类别。 这个问题，加上其他变量中偶尔出现的数据缺失，使我们的样本减少到389、399或394家公司，这取决于具体的回归。 一个重要的数据问题是软件行业内服务的定义。 在我们的数据集中，有几种活动被归类为服务，包括售前客户约定、融资和售后支持。 例如，许多软件产品公司甚至在产品销售之前就为其客户提供咨询，如安全产品制造商分析评估客户现有的恶意攻击风险水平。 在产品销售期间，一些软件公司还向客户提供贷款。 例如，甲骨文公司提供融资，“帮助客户从甲骨文和甲骨文合作伙伴那里获得IT产品”（甲骨文公司，2009）。 在购买产品后，软件产品公司通常提供部署服务，帮助客户安装和配置他们的产品。此外，他们还可以提供技术支持和培训，帮助客户最好地利用他们所购买的软件产品。例如，赛门铁克提供了一个 “事件响应和管理计划”（赛门铁克，2009年），其中包括对客户员工的广泛培训，以加强他们在发生安全事故时的指挥和控制能力。 我们的数据集还包括通过开发定制的附加模块或集成代码，将软件产品的功能扩展到原始设计之外的服务，这在商业应用中经常需要。 除融资外，产品公司通常将这些不同的服务（咨询、部署、定制、培训、技术支持）视为 “专业服务”（Lah等人，2002，Lah，2005）。在这里，一些具体的活动值得更多关注。 首先，产品支持可能是最典型的服务。 它是产品行业中的典型服务活动，因为它直接关系到产品的长期使用。 我们显然将产品支持归为服务。 第二，软件产品公司经常出售 "维护 "服务。 维护通常指的是常规的技术支持和获得错误修复（补丁）和小型产品改进的权利，以及根据长期合同出售给客户的一些产品升级。 为了与大多数行业观察家的处理方式以及软件产品公司的会计惯例保持一致，我们在研究中把维护归类为一种服务。 与专业服务一样，维护服务的收入只能由产品公司在提供合同规定的支持、错误修复或升级时确认。 相比之下，产品公司可以在向客户交付产品时一次性确认产品销售的收入。然而，我们承认，在这种情况下，区分产品和服务的界限并不那么明显，因为一些维护收入可以被视为产品许可证更新的一种形式。 然而，如上所述，软件公司通常将维护收入视为服务收入，将维护成本视为服务成本的一部分，并随着时间的推移确认这些收入。 事实上，大多数公司将维护和专业服务归为一个类别。 第三种值得特别提及的活动是软件即服务（SaaS），有时也被称为云计算。 SaaS指的是一种商业模式，软件供应商在他们的场地上托管和运行软件，并以每月或每次使用的费用向客户出租软件的功能。例如，Salesforce.com提供按需的客户关系管理软件能力，是这种模式的一个典型例子。 与传统的软件业务相比，SaaS代表了产品交付的变化，从现场部署到托管部署，以及商业模式从许可到随用随付。 因此，SaaS不容易被分类，因为它同时体现了产品和服务的特点。 一方面，SaaS客户基本上为他们在传统模式中通过产品许可费获得的相同功能和代码付费。 另一方面，SaaS客户并不拥有产品许可证，而是有一个类似于服务关系的合同安排。此外，产品公司提供托管服务，通常将技术支持和维护费用纳入月费。 对涉及SaaS的分类问题的详细讨论超出了本文的范围。 为了我们的目的，我们将SaaS收入归为产品收入。 这一决定在一定程度上是实践性的，因为只有少数上市公司在使用软件。 424 Suarez, Cusumano, and Kahl: 服务和产品公司的商业模式 管理科学59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS 因此，可以将SaaS收入分为产品（通常称为订阅）和服务（通常称为专业）。 大多数其他公司并没有把他们的SaaS产品从常规产品销售中分离出来，因此我们没有办法把它们分开。 然而，需要注意的是，在我们的数据集所涵盖的时间段内，SaaS活动并不显著。 Macrovision和软件和信息产业协会的一项大型调查发现，2004年只有4%的软件供应商使用 "软件服务提供者 "安排，而其他供应商则使用更传统的许可安排（Macrovision 2004）。这一相对较低的SaaS数字与少数几家提供SaaS收入的公司的数字一致。例如，在其2008年10-K报告中，Oracle（2008）列出了SaaS在2006年、2007年和2008年的收入中仅占3%以下。 因此，由于SaaS在2006年之前在收入中所占比例相对较低，以及我们在本研究中对SaaS的分类方式，我们可以有把握地认为，我们在样本中观察到的从产品到服务的趋势，并不是由单纯的 "重新分类 "活动（如SaaS模式）所驱动，而是一种包含不同种类服务的更广泛现象。 图1显示，服务在软件产品公司的商业模式或收入组合中确实变得越来越重要。服务的重要性，就整个样本而言，已经从1990年的约30%稳步上升到2006年的约52%。换句话说，SIC代码7372（“预包装软件产品”）中的公司今天的主要收入与 "预包装软件产品 "相对应。 是服务收入，而不是产品。 (我们还估计，对于将维护从其他服务中分离出来的公司来说，维护大约占这些服务收入的55%至60%。) 5. 使用的方法和变量 在动态面板数据环境下估计服务对盈利能力的影响的一个关键挑战是，由于这一现象的性质，模型规格很可能存在几个计量经济学问题。 首先，我们不能排除因果关系可能是双向的，从服务到盈利能力，反之亦然。 第二，动态面板数据方程中通常存在的滞后因变量会引起自相关。 第三，时间不变的公司特征可能与解释变量有关系。 尽管FE模型可以解决其中的一些问题，但在像我们这样的具有 "小T，大N "背景的面板数据中，FE模型会出现严重的问题，因为它具有滞后因变量（Mileva 2007）。 因此，我们使用Arellano和Bover（1995）以及Blundell和Bond（1998）的动态面板估计（系统GMM）来确定服务对公司利润的影响。 系统GMM是Arellano和Bond(1991)提出的模型的延伸，是一种基于固定和随机效应模型没有使用特定样本中的所有信息的IV方法。 在对方程进行第一次差分后，模型被定义为一个方程系统，即差异和水平的叠加回归，每期一个。每个方程可以使用不同的工具；适当的滞后水平被用作差分中的工具。图1 软件产品行业（不包括电子游戏）的服务收入贡献率 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 财政年度 服务业占总数的比例 Suarez, Cusumano, and Kahl: 服务和产品公司的商业模式 管理科学59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS 425 回归中，适当的滞后差异被用作水平回归的工具。 除了滞后水平和差值之外，工具清单还可以包括其他严格意义上的外生回归者（Baum 2006）。 例如，为了进一步改善我们的估计，我们包括额外的工具变量，以补充GMM程序产生的工具。 与固定效应模型相比，GMM模型具有重要的优势，特别适合解决上述在我们这样的数据集中常见的挑战。 例如，Arellano-Bover/Blundell-Bond估计可以处理以下情况：因变量部分取决于其自身过去的实现；预测因素不是严格的外生因素（即它们可能与过去或当前的误差实现有关）；以及怀疑个体内部（但不是个体之间）存在异方差或自变量的情况。我们使用STATA第10版中的例程XTABOND2来获得下面的估计结果，并遵循与Roodman（2006）和Mileva（2007）描述的类似的估计程序。 与其他作者在有关盈利能力决定因素的文献中使用的方差分解分析相比，动态面板数据方法也更适合探索服务活动对市场的影响。 例如，Schmalensee（1985）、Rumelt（1991）以及McGahan和Porter（1997）使用变异成分模型来研究行业、时间、公司和企业单位效应对企业间盈利能力变化的相对重要性。 像我们在这里使用的动态面板估计研究了在方差分解分析中仍未解释的公司业绩的残余变化，因此可以认为它是对方差分量估计文献的补充（Goddard等人，2005）。 以下是对我们回归中所使用的变量的描述；其摘要也可在表1中找到。因变量OPMargini1t是公司i在t年的营业利润率。营业利润率被计算为公司的营业收入除以总销售额，因此不能取大于1的值，但可以取大的负数。 (例如，新成立的公司在最初几年可能会有大量的负营业收入，而他们的销售额很小，甚至为零。) 这意味着我们的因变量存在潜在的异常情况，因为经营利润率的衡量标准在右边被限定为1。 因此，我们排除了营业收入为É3或更低的异常值，即损失超过销售额的300%的公司。 消除异常值是盈利能力决定因素分析中的一个常见程序（例如，见戈达德等人，2005年）。 表1 变量 剔除异常值是盈利能力决定因素分析中的常见程序（参见戈达德的《盈利能力决定因素分析》）。 滞后OPMargini 1 T 1t 服务2i1t销售i1t销售增长i 1 t 成熟度1t 证券交易所股份有限公司1T年数 员工IV1i 1 t 员工IV2i 1 t 销售IV1i 1t 销售IV2i 1t ROA ROE 模型中使用的变量列表 描述 自变量，定义为公司i在t年的营业利润率 opmargini 1 t的滞后表达式，即opmargini 1 t É1 公司i在第t年的总收入占第t年总收入的百分比。 的百分比。服务的平方项1 t 企业i在t年的销售额的自然对数 公司i的销售增长速度与i的销售增长速度之间的关系 上一年 捕获企业所在类别中第t年的成熟度。 公司上市；成熟期之前的点数为负值和递减值，成熟期之后的点数为正值和递增值（完整定义见第5节）。 i公司在t年的市场份额，即i公司报告的大部分业务所在的产品类别。 一组年度虚拟变量 工具性变量；定义为除i公司外所有公司在t年的雇员总数。 工具性变量；定义为t年每家公司的平均雇员人数，不包括公司i的计算。 工具性变量；定义为t年行业的总销售额，不包括企业i的计算。 工具性变量；定义为t年每家公司的平均销售额，计算中不包括公司i 公司的资产回报率，替代因变量 公司的股本回报率，替代因变量 此外，我们消除的异常值占我们样本中总数据点的比例不到0.1%，因此，消除这些异常值不应该成为重大关切的来源。 变量lagopmargini1t被定义为opmargini1t的滞后表达，即opmargini1tÉ1。 它反映了导致企业拥有高于或低于平均水平的盈利能力的外部力量随时间消散的速度。 因此，这个变量反映了来自 "利润的持久性 "文献（Bain 1956，Weiss 1974）的关注。 变量servpi1t是企业i在t年的总收入中与服务相关的百分比，以小数形式表示。 这个变量反映了企业在产品或服务方面的主要取向。 变量 servp2i1t 是 servpi1t 的平方项。变量ln salesi1 t是企业i在t年的销售额的自然对数，在此（与许多研究一样）作为企业规模和资源的代表。 当所有投入水平的小比例增长导致产出水平的超比例增长时，就可以说存在规模经济。 范围经济可以以类似的方式出现在从制造到研究与开发（R&D）的各种活动中，例如当企业利用其生产和工程资源或学习来降低多个领域的成本时。 426 图2 Suarez, Cusumano, and Kahl: 服务和产品公司的商业模式 管理科学59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS 软件产品行业（不包括视频游戏）的公司总数 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1990 1992 1994 1996 1998年 2000年 财政年度 2002 2004 2006 一个产品、项目或客户服务的参与（Panzar and Willig 1977, Armour and Teece 1980, Cusumano 1991, Henderson and Cockburn 1996）。变量salesgrowthi1t是企业i在t年的销售额相对于前一年的增长率，计算方法是企业当期的销售额减去去年的销售额，再除以去年的销售额。 变量maturitycati1 t反映了行业的成熟度，即在任何特定年份剩余竞争者的数量。为了确定软件业成熟度的开始，我们研究了该行业和各行业类别中公司数量的变化。 大量的文献表明，企业总数达到顶峰的时间点往往与行业动态的重大变化相呼应，从而导致 “震荡”，宣告成熟期的到来（例如，Agarwal等人，2002，Utterback和Suarez，1993）。 按照行业惯例，我们将软件公司的样本分为七个产品类别：商业应用（占样本的36%）、商业智能（10%）、多媒体（10%）、数据库（5%）、操作系统（14%）、网络（18%）和其他（8%）。 我们在分析中排除了 "游戏 "这一类别，因为几乎所有的游戏生产公司都没有服务收入。 图2显示了我们的数据集中每年活跃的软件产品公司的数量。 软件产业的发展遵循了预期的模式，公司的数量先增加后减少。 根据具体的产品类别（图中未显示个别类别的曲线），成熟度的开始可以被认为是在1997年或1998年开始的。个别曲线的 "峰值 "出现在这两年中的一个年份。使用每年每个类别的活跃公司的总数（densitycatt），然后我们计算我们的成熟度变量为41/densitycatt 5 ⇥ 100，为t >类别的高峰年，和4É15 ⇥ 41/densitycatt 5 ⇥ 100，为类别的高峰年。 因此，在密度高峰年之后，成熟度cat为正值且不断增加，但当我们从该高峰年往后移时，成熟度cat为负值且不断减少。 变量mktsharecati1 t是企业i在t年的市场份额，企业i报告了其大部分业务的产品类别。 这个变量来自经济学中的 "结构-行为-绩效 "范式（Bain 1956），该范式认为盈利能力主要是由企业的市场力量和由此产生的行业结构造成的。变量yeardum是一组年份虚拟变量，用于捕捉时间的影响。 在固定效应和GMM模型中，加入年份虚拟变量是一个谨慎的步骤，因为对系数标准误差的估计是假定各公司的特异性干扰因素没有相关性。 时间假数使这一假设更有可能成立。表2列出了所有变量（除了外生IVs和年份虚拟变量）的描述性统计数字和相应的相关矩阵。 该表表明，我们的数据中没有重大的勾稽关系问题。 2 我们尝试了其他的成熟度规格，例如对1998年开始的观察使用一个等于1的虚拟变量，或者简单地使用密度。我们目前的规格似乎更好地反映了行业生命周期理论的含义。然而，在我们的估计中，成熟度系数的符号和意义保持不变，与使用的规格无关。 企业数量 Suarez, Cusumano, and Kahl: Services and the Business Models of Product Firms 管理科学59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS 427 8 9 10 表2 描述性统计和相关矩阵 变量 1.利润率 2.服务 3.Servp2 4. 销售额ln 5.成熟度猫 6.servp ⇥ maturitycat 7. mktsharecat 0003 平均值 É0030
标准偏差（Std.dev. 最小值 最大值 0080 0024 0023 1093 3044 1046 0008 30077 3027 14098 1 1 平均值 0 080 0024 0023 109 2 3 3 2 3 4 5 1 0095 1 0003 0001 1 0012 0010 0017 1 0026 0025 0016 0085 é0010 é0006 0057 0003 é0008 é0008 é0009 é0006 0002 0001 0009 0002 0023 0002 0004 0002 6 7 1 0005 1 8. 销售增长 9. ROA 10.
ROE 1022 é0027 é0068
é1000 1,623.54 é17000 34018 É0001 É0003 1 0001 0003 0000 1 0001 0002 0004 0064 1 0042 É4099 0097 0000 1000 0000 1000 1016 17061 0023 10055 0038 0037 é1205 1205 é7059 10000 0000 0092

第四篇

1. 服务与企业绩效 在本文中，我们探讨了一个产品公司的财务业绩是如何受到对服务的或多或少的影响。 特别是，我们通过计算公司的营业利润，即营业收入除以销售额来衡量公司的盈利能力。 在我们研究的背景下，我们对盈利能力的衡量是对所有公司业绩的一个很好的代表。 其他更传统的衡量标准，如资产回报率（ROA）或股本回报率（ROE），通常不在这个行业内使用。软件公司主要依靠无形资产，不包括在这些类型的分析中，他们也倾向于将大部分利润进行再投资，以努力实现增长和生存，因为该行业的增长率、进入率和死亡率都很高。 因此，大多数其他的软件行业研究都避免了这些类型的会计措施（Lavie 2007）。 我们使用营业利润率而不是净利润率，因为净利润率可能会受到其他财务因素的影响，如税收优惠，而这些因素与服务业务没有关系。 在任何情况下，我们的样本中营业收入和净收入之间的相关性是0.89。 我们的估计策略是使用不同的经济计量程序来估计一个理论驱动的模型，除了公司业绩的经典预测因素外，还包括一个允许我们研究服务对公司业绩作用的部分。 我们从FE估计开始，然后是系统GMM回归，最后是带有附加工具变量的系统GMM。 随着我们的进展，每个计量经济学程序都试图纠正前一个估计的潜在问题。 然后我们对结果的一致性进行比较和检查。 我们的模型包括两个经典的盈利能力预测因素：公司在其主要产品类别中的市场份额（Bain 1956）（mktsharecat）和该产品类别中的竞争和商品化水平，由基于密度的成熟度变量matu- ritycat衡量。 我们还包括一个因变量的滞后表达式，如前所述，是对 "利润的持久性 "的论证（Bain 1956, Weiss 1974）。此外，该模型还包括另外两个 我们还加入了通常作为公司盈利能力预测或控制的变量：以总销售额（totalalsales）衡量的公司规模和公司销售额相对于前一年的增长率（salesgrowth）。然后，我们将公司对服务与产品的关注度，即来自服务的销售额占总销售额的百分比（servp）纳入模型。 对于许多产品公司来说，至少在最初阶段，专注于服务可能是一种 “不被重视的战略”（Mintzberg和Quinn，1987）。 产品公司，特别是在它们的初始阶段，往往把服务看作是帮助它们销售产品的工具–一种 “必要之恶”–而不是收入和利润本身的来源。 前Sun公司首席执行官Scott McNealy的一句话：“服务将是无法竞争的老科技公司的墓地”（Morgenson 2004, p. C1）说明了这个问题。 因此，产品公司一开始可能很少注意改进他们提供服务的方式，或者他们如何对盈利能力作出贡献。 企业甚至可能赠送服务或以低于成本的价格提供服务，以增加客户购买其产品的机会。 然而，一旦经营者意识到服务已经成为其业务和收入模式的重要组成部分，我们希望组织开始更密切地关注服务生产和利润的管理，例如通过寻找 "最佳实践 "和更有效的服务设计和交付程序（Nelson and Winter 1982）。 鉴于这一推理，我们同时包括了servp的主效应和二次效应。 最后，我们在servp和maturitycat之间增加了一个交互项，以反映在产业生命周期的成熟阶段专注于服务的具体效果。 我们的模型可以写成如下。 opmargini1t =Ç0 +Ç1servpi1t +Ç2servp2i1t +Ç3 ln salesi1t 我们的模型可以写成： opmargini1t =Ç0 +Ç1servpi +Ç4maturitycati1t +Ç5salesgrowthi1t +ÇXservp ⇥maturitycat +Çmktsharecat 6i1t i1t7 i1t + àjyeardumji1t+Åopmargini1tÉ1+ái+çi1t1 (1) j =年数 428 Suarez、Cusumano和Kahl：服务和产品公司的商业模式 管理科学59(2)，第420-435页，©2013 INFORMS 因变量将与误差负相关，因此，滞后因变量的系数可能会有一个向下的偏差（Roodman 2006）。 与此相一致的是，在我们的系统GMM估计中，滞后变量的系数（模型二，表4）低于FE估计的系数。 尽管系统GMM是一种IV方法，正是为了处理内生性和动态面板偏差而设计的，但使用额外的、非GMM生成的工具变量可以提高估计的稳健性（Mileva，2007）。 表4中的模型III和IV介绍了这样一种方法。 为面板数据集寻找合适的工具变量可能很困难，但在建立我们的工具时，我们遵循Berry等人（1995年；以下简称BLP）的论文中包含的识别和工具策略。他们的论点是基于这样的理由：对产品j定价的决定会受到竞争性替代品存在的影响，但消费者需求（他们的因变量）只会受到产品j属性的影响。 很多文章都使用这种方法来创建动态面板数据背景下的IV。 例如，Nevo(2001)使用BLP方法创建IV来解释不同类型谷物的利润率。 在本文中，我们使用这种方法和原理来为我们的主要预测因素–服务提供工具。 在软件产品行业中，公司i的利润率可能会受到其销售额中来自产品与服务的百分比，以及我们模型中的其他调节因子的影响：公司i的规模、市场份额等。 然而，公司i的营业利润率不会直接受到公司j的雇员人数或销售构成的影响。更有可能的是，公司i会通过改变其规模、收入组合和服务能力来对竞争对手的行动作出反应，以获得优势或避免落后于竞争对手。 例如，如前言所述，许多产品公司收购了服务公司，以提高其总销售额，并获得服务能力，以应对较早进行此类收购的竞争对手。 例如，Dell-Perot系统的交易是在惠普收购EDS后进行的。 的影响。3 正如Roodman(2006)所描述的那样，我们的GMM模型中滞后因变量的系数介于FE和普通最小二乘法的系数之间（这里没有报告）。 4 截至2010年7月，这篇文章已经获得了412次Web of Science的引用。表3 营业利润率的FE估计结果 模型一 FE 00259⇤⇤⇤ 4001695 É00519 4003415
   É00006 4000075 00137⇤⇤⇤ 4000145
   滞后OPMargin mktsharecat 成熟猫 ln销售
   销售增长 00039⇤⇤⇤⇤ 4000045 servp É10246⇤⇤⇤⇤ 4002015 servp2 00846⇤⇤⇤⇤ 4002035 servp ⇥ maturitycat 00008
   4000145 年份假数 是 观察数 2,880 组数 389 R2 0041 (整体) 注。标准误差在括号中，除非有说明。 ⇤⇤⇤在0.1%水平上显著。
   其中，每个变量的定义如上一节所述，并在表2中进行了总结，ái是一组个体公司效应（固定效应），捕捉因变量的所有横截面变化，çi1t是捕捉特异性冲击的误差项。 表3中的模型I是一个公司固定效应模型，试图控制未观察到的公司异质性。在FE回归中，公司的营业利润率与去年的营业利润率、公司规模和销售增长率有积极的联系。此外，我们的服务变量是显著的；servp是负号，而servp2是正号，这在一定程度上支持了我们的论点，即服务收入和利润之间的关系不一定是线性或负的。 不幸的是，FE回归不具备处理动态面板偏差的能力。 为了解决后一个问题，表4显示了使用Arellano-Bover/Blundell-Bond系统的GMM估计器进行回归的结果。 在模型二中，我们使用Stata的XTABOND2程序来运行系统GMM。 系统GMM回归的符号和显著性水平与固定效应估计的结果相似。 此外，滞后因变量的GMM系数似乎也表现得很好。 在表3的FE估计中，滞后的 Suarez, Cusumano, and Kahl: Services and the Business Models of Product Firms 管理科学59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS. 429 表4 GMM动态面板数据估计的结果 (自由度) 汉森差异 29092⇤⇤⇤ (23, 388) p = 00997 31060⇤⇤⇤ (23, 365) p = 10000 36031⇤⇤⇤ (23, 388) p = 00397 GMM估计 模型三 00458⇤⇤⇤ 4000565 É00397 4002485 É00003 4000085 敏感性分析(从模型四开始) 模型II 00491⇤⇤⇤⇤ 4000565 É00096 4002695 É00006 4000095 00063⇤⇤ 模型四 00494⇤⇤⇤⇤ 4000575 É00151 4002265 É00006 4000095 00063⇤⇤ 模型V 00535⇤⇤⇤⇤ 4000595 É00376 4002475 É00006 4000105 00069⇤⇤ 4000205 00036⇤⇤ 4000105 É00595⇤ 4003045 00471 4003205 00009 4000205 是 GMM仪器 雇员IV1+雇员IV2 2,469 366
   385 36097 (23, 365) 4000195 4000155 4000105 4000185 销售增长 00039† 00031⇤⇤ 00040⇤ servp ⇥ maturitycat 年份 dummies 工具 观察数 组数 工具数 F-统计量 4002785 00209 4000185 是 GMM工具 2,880 389 834 4002765 00012 4000175 有 GMM工具 雇员IV1+雇员IV2 2,469 366
   836 4002965 00021 4000205 是 GMM工具 销售额IV1+销售额IV2 2,880 389 836 p = 00676 †在10%的水平上有意义；⇤在5%的水平上有意义；⇤在1%的水平上有意义；⇤在0.1%的水平上有意义。 检验(P值) 注。除注明外，括号内为标准误差。 模型六 00620⇤⇤⇤⇤ 4000535 É00097 4002095 É00002 4000105 00033† 4000075 00038⇤⇤ 4000115 É00628† 4001645 00547 4003855 00004 4000215 是 GMM工具 雇员IV1+雇员IV2 2,469 366
   212 35002⇤⇤⇤ (23, 365) p = 00274 正如我们在上一段所讨论的理由所建议的那样，GMM工具与因变量的未观察到的决定因素，即回归的误差。 表4中的模型III是运行系统GMM来拟合我们的模型，同时增加雇员IV1和雇员IV2作为外生工具变量的结果。 表中的模型四使用salesIV1和salesIV2而不是employeeIV1和employeeIV2作为模型中的工具变量。 虽然使用基于雇员的IVs在一定程度上减少了可用的观测数据（我们没有样本中每个公司的雇员数据），但使用这两组工具变量的结果是相似的，并且与模型II的结果一致。 滞后OMP利润 观察到的结果是相似的，并且与 "mktsharecat 成熟度猫 ln销售 4000205 servp É00601⇤⇤ É00717⇤⇤ É00591⇤ 4002625 4002565 4002685 Servp2 00523† 00640⇤ 00514⇤ 00082⇤⇤⇤ 4000195 那么，这些收购对戴尔或惠普的利润率的影响，将来自于在他们旗下增加一个新的服务部门的直接影响，从而改变他们来自服务的总销售额的比例。我们跟随BLP，在下面的分析中使用以下IVs。变量employeeIV1i1t被定义为除i公司外所有公司在时间t的雇员总数。 变量employeeIV2i1t被定义为t年每个公司的平均雇员人数，不包括计算中的公司i。 变量销售额IV1i1t被定义为行业在t年的总销售额，计算中不包括企业i。 变量销售额IV2i1t被定义为t年每家公司的平均销售额，不包括计算中的公司i。 表5列出了这四个工具性变量与服务变量servp之间的相关性。 如果一个变量与内生回归者相关但不相关，那么它就被认为是一个好的工具。 表5 servp、opmargin和其他工具性变量之间的相关性 服务 员工IV1 0.25 员工IV2 0.23 销售IV1 0.26 销售IV2 0.24 430 图3 Suarez, Cusumano, and Kahl: Services and the Business Models of Product Firms 管理科学59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS 服务对营业利润率的影响 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 0 0.1 0.2
   服务费（占总收入的百分比，与服务相对应） 0.9 1.0 注。 百分比以十进制格式显示。 完全依赖于GMM工具。我们的 因此，结果似乎在不同的估计中都成立：固定效应、系统GMM和系统GMM加额外工具。 特别是，一个公司的营业利润率与它自己过去的实现是正相关的，这为 "利润的持续性 "论点提供了支持，该论点指出，利润并不独立于其初始水平（Mueller 1977，Geroski和Jacquemin 1988）。 滞后因变量的系数在所有的GMM模型中都没有什么变化，这表明前一年的经营利润率增加一个百分点，与下一年的利润率增加十分之四到十分之五的比例有关。 在模型二至模型四中，总销售额的对数表示法（ln sales）有一个正的、显著的系数，在0.063和0.082之间波动。 根据这一结果，企业规模扩大一倍，企业的经营利润率就会提高大约六到八个百分点。 销售增长的系数也是相当稳定的、正的和有意义的，这表明销售增长率比前一年增加一个百分点，与当年的利润率增加十分之三到十分之四的百分点有关。 表4模型二至模型四中，servp及其平方项servp2的系数都达到了显著性，分别为负数和正数，表明servp和pmargin之间存在着非线性关系，这与我们前面的讨论是一致的。 还需要注意的是，在我们的模型中，Servp对总体利润率的负效应可能是由两种情况之一产生的。(a)当服务利润率为负数或(b)当服务利润率低于产品利润率时 利润。 下面我们将讨论这两种情况中哪一种在我们的样本中往往占优势。 因此，在其他条件相同的情况下，当企业专注于产品时（servp的低值），服务利润率往往是负的或低于产品利润率。 随着servp的增加，这种关系在某一时刻发生了变化，服务利润率开始为正或高于产品的利润率。 我们可以通过计算半弹性来估计这个 “拐点”，也就是服务对经营利润的相对影响发生变化的那一点。 拐点 servp =Ç1 +2Ç2servpi1t0 (2) i1t 使用模型三中servp和servp2的系数，我们可以估计拐点在servp=56%（如果我们使用模型四中的系数，拐点几乎保持不变）；6也就是说，对于整个样本和使用GMM估计，在低水平的服务，直到服务占销售额的56%，服务的增加往往会降低公司的整体利润率。当服务占销售额的56%以上时，其对总体利润率的影响就变成了正数。 图3显示了服务对利润率的非线性影响。 图中显示了当所有其他变量保持在其平均水平时，不同的servp值（以及随之而来的servp2）所产生的利润率值。 鉴于我们的模型有 5 我们感谢一位匿名裁判员帮助我们以这种方式展示我们的模型。 6 拐点0.56的95%置信区间为（0.406, 0.735）。 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 opmargin (营业利润率) 苏亚雷斯、库苏马诺和卡尔：服务和产品公司的商业模式 管理科学59(2)，第420-435页，©2013 INFORMS 431 表6 按服务方向划分的产品和服务对经营利润率的贡献 自变量。 经营利润率 产品销售 产品和服务对经营利润的贡献 其他销售 整体样本 服务56%（产品导向） 服务费 > 56% (服务导向) 系统GMM模型七 00384⇤⇤⇤ 4000075 00224⇤⇤⇤ 4000495 É20597† 4009695 固定效应 模型八 00370⇤⇤⇤ 4000025 00290⇤⇤⇤ 4000105 É1051⇤⇤⇤ 4002095
   系统GMM模型九 00408⇤⇤ 4001425 É00309 4205155 É10616 4607905 固定效应模式X 00409⇤⇤⇤ 4000035 é00361⇤⇤4000335 é10007⇤⇤4002255 系统GMM模型XI 00304⇤⇤⇤ 4000795
   00302⇤⇤⇤ 4000675 É30021 4302925 固定效应模型XII 00218⇤⇤⇤ 4000465 00368⇤⇤⇤ 4000175 É00180 4005355 年度假数 工具 观察值的数量
   组数 工具的数量 F统计量 1,653.67 1,063.52 34045⇤⇤⇤ 927013⇤71,871⇤⇤107.⇤⇤⇤ (自由度） (3, 393) (19, 2860) (24, 363) (19, 1958) (19, 211) (19, 701) 汉森差异 p = 00998 p = 00012 p = 10000 检验（P值） 注释。标准误差在括号内，除非有说明。 †在10%的水平上显著； ⇤⇤在1%的水平上显著； ⇤⇤在0.1%的水平上显著。 是GMM工具。 3,273 394 473 是 3,273 394 是 GMM 工具。2,341 364 451 是 2,341 364 是 GMM仪器。932
   212
   470
   是 932 212 在图3中，如果服务收入的百分比从10%增加到20%，营业利润率就会减少10%，这就是为什么我们选择1998年作为样本的中间年份。 在图3中，服务收入的百分比从10%增加到20%与营业利润率的减少有关，大约为4.4%；但是，如果服务百分比从40%增加到50%时，服务百分比的类似增加只与营业利润率的1.3%有关。 在拐点右侧，服务收入增加10个百分点，如果发生在服务收入从60%上升到70%时，营业利润率增加0.8%，而当服务从80%上升到90%时，营业利润率增加2.8%。 我们进行了一些稳健性测试来进一步检验我们的结果。我们遵循Roodman（2007）描述的程序，运行额外的GMM回归，限制工具的数量以观察参数显著性的可能变化。这些限制性工具回归在表4的模型V和VI中报告。从表中可以看出，随着工具数量的减少，大多数变量的系数的符号和显著性水平保持相当一致–这也表明我们的GMM模型是合适的。 变量servp2几乎没有达到显著性水平（p值=0013），但它的系数大小和符号在演习中保持一致。 我们进行了额外的稳健性测试，但没有在本文中报告。 我们通过创建一个行业研发份额变量来测试研发支出的具体影响。 这一点并不显著。 我们通过使用一个虚拟变量来测试 "网络公司 "时期可能产生的影响，但这也并不显著。如前所述，我们也尝试了不同的规格 对于 "行业成熟度 "变量，包括使用行业密度和创建一个 "开始成熟 "的虚拟变量，对1998年以前的数据点取值为0，否则为1。 这些的主要影响没有达到显著性，就像我们这里的模型中使用的成熟度变量一样。 我们还通过测试营业利润率和我们的关键变量是否与减员概率相关来检查减员偏差的可能性。 这里没有报告的分析表明，在我们的样本中没有明显的态度问题。 从我们的上述分析中得出的一个有趣的问题是，随着企业变得更加以服务为导向，服务和产品对企业绩效的相对贡献是如何变化的。表6提供了这方面的一些信息。表中，我们将营业利润率与产品销售、服务销售和其他销售进行了回归（所有变量均为千美元）。 该回归中的系数代表了每种收入的预期利润率。 前两个回归（模型VII和VIII）是在整个样本上运行的。与我们上面的讨论一致，产品的系数大于服务的系数，这表明在整个样本中，产品对营业利润的贡献更大。然而，根据我们计算的拐点将样本划分为产品导向型和服务导向型企业后发现（模型九和模型十），产品导向型企业的预期利润率要高于整个样本。 也许正如预期的那样，服务对这组企业的经营利润率也有负贡献。但当分析中只考虑以服务为导向的企业时（模型十一和十二），情况就会发生很大的变化。 对于 432 Suarez, Cusumano, and Kahl: Services and the Business Models of Product Firms 管理科学59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS 含有替代性自变量的GMM动态面板数据估计的结果 表7 滞后的因变量 计量单位共享 成熟度猫 销售额ln 服务 服务2 成熟度指数 年份假数 工具 观察数 组数 工具数 F-统计量 (自由度) 汉森差值 检验(P值) 作为因变量的投资回报率 模型十三
   00052 4000775 É10082 4102845 É00001 4000305 00164 4001075 É00908 4100435 00782 4006015 00047 4000795 是 GMM工具+雇员IV1雇员IV2 2,311 360 732 6010⇤⇤⇤ (22, 359) p = 00422 以ROE为因变量 模型XIV É00069⇤ 4000285 É30977 4208745 00156† 4000925 00415† 4002315 É30182 4206725 30705 4207035 É00189 4001985 是 GMM工具+雇员IV1雇员IV2 2,311 360 732 2021⇤⇤ (22, 359) p = 00664 销售额（ln）为因变量 模型XV 00961⇤⇤⇤ 4000125 É00010 4000185 É00224 4005155 É00262 4004565 É00003 4000375 有
   GMM工具+雇员IV1雇员IV2 2,473 366 494 380030⇤⇤⇤ (20, 365) p = 00913 以销售增长为因变量 模型XVI 00128⇤⇤⇤ 4000425 10658 4108995 00092 4000785 É00125 4001335 10753 4203005 É10542 4106165 É00250 4001985 是
   GMM工具+雇员IV1雇员IV2 2,303
   359
   716
   17014⇤⇤⇤ (21, 358) p = 00764
   备注。除注明外，括号内为标准误差。
   †在10%的水平上有意义； ⇤在5%的水平上有意义； ⇤在1%的水平上有意义； ⇤在0.1%的水平上有意义。
   在这个子样本中，服务不仅对经营利润率有正的贡献，而且其贡献与产品的贡献一样高，甚至更高。
   最后，表7列出了使用除营业利润率以外的其他公司业绩衡量标准进行的额外分析。我们认为，在软件产品行业的特定背景下，营业利润率是衡量企业绩效的一个优越指标。在很大程度上，表7中的回归结果似乎与这一论点一致。ROA和ROE的平均数都是负的，远远低于大多数其他行业的平均数，而且分散度也很大。ROA的回归（模型十三）对所有的预测因素都没有达到显著性，包括我们的服务变量。ROE（模型XIV）似乎也没有受到企业服务导向的影响，但它似乎与企业规模和企业主要产品类别的成熟度呈正相关。尽管它们在ROA或ROE回归中都没有达到显著性，但我们注意到servp和servp2系数的符号与我们在表4的主要回归中发现的一致。当销售额（模型XV）或销售增长（模型XVI）被用作因变量时。
   除了滞后的因变量外，没有一个预测因素是显著的。服务导向对企业绩效的影响似乎并不来自于企业销售额或销售增长的变化，这一事实进一步支持了我们的主张，即服务导向对经营利润的影响很可能来自于这样一个事实：通过越来越多地关注服务，企业学会了改善他们的服务运营，使其更有盈利能力，同时他们也从将服务生产的一些固定成本分摊到更大的服务销售量中受益。
2. 7.讨论
   在过去的十年中，有七位作者主要基于传闻和案例证据，预示着服务的重要性正在上升。他们认为，随着商业模式和产业的发展和成熟，产品公司应该或可以比过去更加强调服务。他们认为，与最初的产品销售相比，服务可以代表一种更有利可图的长期收入来源（Anderson等人，1997；Wise和Baumgartner，1999）。一些专门针对软件产品行业的案例研究也指出，尽管服务在中国的发展是非常缓慢的。
   Suarez, Cusumano, and Kahl: Services and the Business Models of Product Firms 管理科学 59(2), 第420-435页, © 2013 INFORMS
   433
   在大多数情况下，服务的利润率低于产品，因此，如果企业的产品业务因价格下降而下降，如免费软件，或因难以找到新客户而易于收取维护费，那么企业强调服务是有意义的（Cusumano 2004, 2008; Lah 2005）。我们的实证研究为这一讨论提供了更多启示。就整个样本而言，我们发现仍然专注于产品的公司往往比更多地依赖服务的产品公司有更高的盈利能力。这一基本结果表明，服务文献中关于服务对产品企业的好处的说法有些夸大了。然而，保持以产品为中心的公司可能不是所有企业都能做到的；例如，在软件产品行业，只有少数公司，最引人注目的是微软和Adobe，能够做到这一点。更重要的是，我们的结果还表明，在某些情况下，服务确实可以提高产品公司的利润率，因为与产品销售相比，服务对利润率的贡献的标志和程度可以根据公司和行业的某些特定因素而变化。此外，我们不仅要看服务与产品的单独贡献，还要看两者之间的关系和动态。
   我们的结果扩展了现有的对服务的理论研究。在以前的文献中，服务被认为对产品公司的重要性主要体现在产业的成熟阶段（例如，见Teece 1986）。我们的数据表明，这种观点并不一定正确：在我们的模型中，没有一个行业层面的成熟度变量达到显著性。这些分析对管理者和研究者来说是一个潜在的重要发现。产品公司的服务作用的增加不一定是由于行业的成熟，而是由于一旦管理者意识到服务已经成为整体业务中一个重要的、具有战略意义的部分，公司就会有意识地发展或改进服务业务。从广义上讲，我们的结果表明，战略在服务对企业绩效的影响方面可以发挥宝贵的作用，应该与行业成熟度效应结合起来考虑。有可能的是，随着服务成为其业务的更大一部分，产品公司实际上可能掌握了服务的创造、生产和交付，甚至在控制了成熟度效应之后，服务的利润率也变得有吸引力。我们确实认识到，某家公司的业务可能已经成熟，即很难找到新客户或提高产品价格；特别是软件和数字媒体企业，鉴于免费和开源软件或免费获取网络上的许多出版物和视频等趋势，已经很难提高价格。但是
   但是，即使我们试图控制那些可以预期对服务有较高依赖性的软体产品部门，如商业应用和商业智能产品，对服务的产品产业成熟度效应的支持也是如此。与其他软件产品相比，这些产品往往需要更多的定制、整合和培训。
   我们确实发现，至少在服务收入首次出现后的最初几年，额外的服务往往会使产品公司的利润率恶化。既然服务会使企业的整体利润率下降，那么企业为什么还要继续提供服务呢？我们认为，产品企业在成立后不久就可能提供服务，因为他们需要服务来减少客户对购买和使用其产品的不情愿。同时，产品企业可能会发现，服务可以帮助他们了解更多的客户需求，并将有用的产品知识传递给客户。尽管我们需要对这个话题进行更多的研究，但一些产品公司可能会在早期投资于服务，以改善他们的产品业务。
   即使在控制了公司规模和成熟度之后，额外的服务对专注于产品的公司的整体运营利润率有负面的影响，而对那些业务更依赖服务的公司则有正面的影响，这一发现对服务文献来说是新的，对从业者来说是一个潜在的重要战略发现，特别是我们发现当服务达到销售额的56%时有一个具体的拐点。这个拐点因产品细分而略有不同，但差别不大。毫不奇怪，当一个组织专注于一组特定的活动，并在这些活动中积累了更多的经验，它往往会在做这些活动时变得更好。例如，改进后的实践可以使服务交付流程更容易从一个客户的参与转移到另一个客户的参与，就像软件工程中普遍采用的良好实践，帮助软件公司以低成本的方式提供定制开发或系统集成服务（Humphrey 1989年，Cusumano 1991年，Upton和Fuller 2005年）。
   但是，对服务领域最佳实践的探索可能并不局限于服务活动的交付方面。产品公司也可以寻找更好的方法来设计和重用服务模块，编写更完整和具体的服务合同，或者更准确地对客户提供的不同服务收费，所有这些都会导致更高的服务利润率。即使 "以服务为中心 "可能不是这些产品公司的预期战略，而是由事后观察 "行动模式 "所定义的战略，如Mintzberg和Quinn（1987年，第15页）所定义的那样，这也是事实。“战略是行为的一致性，无论是否有意，0 0 0 0模式可能在没有预想的情况下出现000计划是有意的战略，而模式则是
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   Suarez, Cusumano, and Kahl: Services and the Business Models of Product Firms 管理科学 59(2), 第 420-435 页, © 2013 INFORMS
   是实现的战略”。需要进行更多的研究，以了解产品公司如何故意转向服务，以及区分为什么在我们的样本中，增加服务水平可以改善经营利润率的潜在解释。
   我们认为，我们的研究结果对那些希望更好地了解向客户提供服务的优势和劣势的产品公司的经理们具有重要意义。我们还认为，许多产品公司对开发和提供新的服务没有给予足够的重视，也没有充分认识到服务对其业绩和长期生存的影响。如上所述，服务对于新产品或新技术的成功是非常重要的，即使它们一开始可能会使整体利润率下降。产品公司的经理们需要更好地理解服务和产品利润率之间的关系，以制定一个有效的服务战略。
   传闻表明，大多数产品公司远远没有从战略上管理他们的服务转型，而是专注于产品，当竞争对手开始果断地进入服务领域或产品不再能维持健康的利润时，才把服务作为事后的考虑。这种对服务的反应和迟来的兴趣会导致在竞争中失去很多优势。戴尔电脑公司在2000年代中期的经验可能是一个很好的例子。多年来，作为一家成功的产品公司，戴尔并没有过多地关注服务如何帮助它销售产品或创造更多的收入，直到它的产品业务开始动摇。尽管在硬件领域占据了主导地位，但要赶上像IBM和惠普这样较早强调服务的公司，对戴尔来说并不容易（Hansell和Vance，2009）。事实上，将战略在产品公司的服务和利润率之间的关系中的作用与产品利润率的恶化（传统的成熟度解释）区分开来，是未来研究的一条丰富而有趣的途径。
   由于我们所研究的行业的性质，我们的结果仍然应该被谨慎地解释。软件产品是具有特殊成本结构的信息密集型商品（Shapiro和Varian 1998）。特别是，复制一个信息产品是一项微不足道的开支，而服务可以是高度劳动密集型的，也可以是高度自动化的，比如像谷歌这样的搜索公司或像Expedia这样的旅行社。如前所述，产品业务的毛利率（即销售额减去生产和交付产品的直接费用，但不包括研发、销售和营销或一般管理费用）可以非常高。同时，我们必须注意到，大量的研发、销售和营销费用可能会侵蚀这些潜在的利润。
   而且，由于同样的边际成本特征，价格竞争在经济不景气的时候会变得非常激烈。此外，考虑到信息技术变化的速度之快，软件产品行业可能无法很好地适应传统的行业发展阶段（尽管图2确实显示了与其他行业类似的模式）。
   尽管有这些注意事项，预包装软件和其他产品行业之间的相似之处可能多于差异。例如，许多产品行业受到高固定成本的制约，产生的竞争态势与我们在软件产品上看到的没有太大区别。此外，许多产品行业甚至在其成熟阶段也会经历 "去成熟化 "趋势或创新动力的重要变化。因此，尽管我们不能从一个单一行业的研究中宣称有很强的外部有效性，但我们相信我们的结果至少在其他一些行业背景下可能是成立的。对其他产品行业的进一步实证研究将有助于理清这些重要问题。
   鸣谢
   作者感谢Bernardo Quiroga在本研究的早期阶段提供的研究协助，感谢Tim Simcoe对方法部分的宝贵意见和建议，感谢本刊的部门编辑、副编辑和审稿人在出版过程中提供的宝贵反馈和指导。错误和遗漏仍由作者负责。
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   企业的服务化。通过增加服务来增加价值
   桑德拉-范德梅尔韦
   MBA课程主任和国际营销与服务学院成员
   胡安-拉达
   日内瓦国际管理学院（IMI）院长兼教员
   世界上越来越多的公司正在通过服务为其核心企业产品增值。这一趋势几乎渗透到所有行业，以客户需求为导向，并被企业视为增强其竞争优势。
   现代企业越来越多地提供更全面的市场套餐或以客户为中心的商品、服务、支持、自助服务和知识组合的 “捆绑”。但是，服务正开始占据主导地位。
   这一运动被作者Sandra Vandermerwe和Juan Rada称为 “企业的服务化”，显然是最好的公司正在采用的总体市场战略的一个强大的新特征。它导致了他们与客户之间的新关系。
   作者列举了许多现实生活中的例子，评估了推动企业走向服务化的主要动机，并指出其累积效应正在改变管理者必须在其中运作的竞争态势。高层管理者面临的特殊挑战是如何将服务融入公司的整体战略。
   服务业正在主导世界经济和大部分商业的战略思维。我们只需看看计算机技术的重点从硬件转向软件，就会明白越来越多的公司正在通过服务为他们的核心企业产品增加价值。在这个过程中，许多行业和公司正经历着其核心业务和创收的转变。
   服务不再是管理者需要考虑的一个单独的类别，而是他们的战略任务和企业规划中一个普遍存在的部分。未来最好的公司将是那些找到方法
   拓展服务以创造和保持客户，从而保持竞争优势。
   服务业激增的部分原因是管理者对他们的企业和他们的客户问题采取了一种更全面的方法。无论是行业还是单个企业，在商品和服务之间进行简单的区分，或者认为他们可以做到缺一不可，这都不再有效了。今天，大多数公司或多或少地都在做这两件事。这在很大程度上是由于经理们把他们的客户需求作为一个整体来看待，从旧的和过时的对商品或服务的关注转移到了对服务的关注。
   这在很大程度上是由于管理者将客户的需求作为一个整体来看待，从过去对商品或服务的关注转向综合的 "捆绑 "或系统，正如他们有时所说的那样，服务在其中起着主导作用。
   企业的服务化 315
   在服务提供者的运作中，几乎所有的方面都是如此。
   许多服务已经内置于商品之中。I’hoto-复印机开创了一个过程，在不远的将来，人工智能（A.I.）将使公司有可能预测故障，并在客户不知道出了问题的情况下修复损失。
   然而，问题是，客户产品的附加值的一个更大的组成部分正在进入服务领域。由于企业的主要目标是通过创造价值来创造财富，企业的 "服务化 "在很大程度上是一个高层管理问题。它使企业超越了 “服务”，即产品由制造商修理或维护，或企业与客户面对面的 “真相时刻”。它涉及到不同的战略主旨、组织的复杂程度以及旧的传统管理方法不再适用的秩序。
   向 "服务化 "的转变
   在全球范围内，"服务化 "几乎发生在所有行业。在放松管制、技术、全球化和激烈的竞争压力的推动下，服务公司和制造商都在更大幅度地转向服务。
   例如，清洁公司正在进入一个万花筒式的服务活动范围，包括：安全、节能、建筑维修和改建、管道、地毯更换、翻新以及清洁和一般维护。美国运通正在迅速成为一个更多的商家。他们利用直接邮寄给持卡人的方式，每年销售约5亿美元的电子装备、家具、珠宝、行李和毛皮大衣。
   制造商当然一直都在从事服务业，但远没有达到今天的程度。主要是，工业公司提供 “服务”。现在，有一种趋势是围绕他们制造的产品创造专业服务，出售他们的技术，并为这些新的服务活动设立专门的公司和单位。
   企业的 "服务化 "可能已经在三个重叠的阶段中发展起来。
   任何信息服务都体现在商品中，并以商品为载体。
   在商品中。这种 “物质化”，虽然不是一个新的现象，但却在不断增长，并且变得更加资本化。
   这种 "物质化 "虽然不是一个新的现象，但却在不断增长，并变得更加资本
   密集。这正在改变服务的性质。
   它的交付、国际化的潜力和服务的性质。从根本上说，公司适合于一个或多个领域。
   不久前，许多正在推动公司扩展服务的高管会对其传统业务以外的服务说 “不”。他们会争辩说，他们没有适当的技能，而且成本太高–反正客户不会付钱。今天，他们是有意识地推动其公司进入服务领域以获得竞争优势的浪潮中的一员。
   我们把这一运动称为企业的 “服务化”。我们相信它将对管理者的思维、行动和未来的业务方式产生重要影响。它将继续使传统制造商和服务公司之间的分界线变得不那么清晰，并改变企业运作的一些关系和竞争态势。
   这篇文章是基于对服务和制造公司的高级管理人员的采访。我们的目的是强调服务在企业战略中越来越重要，并展示一些关键的优势和竞争影响。我们想留给读者的主要问题是：围绕着服务，他们可以做什么？
   关于定义和无定义
   很多人已经花了很多精力来尝试定义服务，而且很多作者已经发现了各种定义问题，这不在本研究的范围之内。为了本文的目的，我们认为服务是执行的，而不是生产的，本质上是无形的。
   同时，我们认识到，商品和服务的关系在今天是一个复杂的关系。首先，商品和服务之间存在着大量的替代性。昨天的理发服务就是今天的电子剃须刀。以前需要去看医生的诊断，现在在某种程度上可以通过医疗诊断技术获得。
   这也是完全互补的。几乎没有必要说，基本上所有的产品都会产生服务，公司购买商品是为了生产服务–汽车、公共汽车、火车、电梯和飞机把人们从一个地方送到另一个地方，X射线机、扫描仪、仪器、建筑和床铺是为了生产医疗服务。
   第一阶段：商品或服务（ScrzCces
   在过去，我们谈到公司是在罩子里的
   316 sandra vandermerwe, juan rada
   在过去，我们谈论公司是在罩子里，其他营地和经理们都很乐意这么说。
   第二阶段：商品+服务
   然后，先进的技术和其他的融合趋势出现了。传统的定义已不再适用。很明显，大多数公司既需要商品也需要服务。制造商，尤其是计算机公司，一劳永逸地证明了商品和服务的不可分割性。而那些公司的命运，就像凡人的基督徒一样，发现身体和灵魂只有在死后才能分离，这已经太晚了
   同时，经典的服务公司，如银行，开始使用更多的产品来促进和提供他们的服务，并在用于生产和提供这些服务的产品的设计规范方面采取更多的控制。
   第三阶段：商品+服务+支持+知识+自助服务
   我们现在已经进入了另一个阶段。在这个阶段，企业提供 “捆绑”，包括以客户为中心的商品、服务、支持、自助服务和知识的组合。服务在这个时代占主导地位。
   让我们更详细地看一下每个模块。
   货物 - 本质上这是硬件。有时它是由另一个制造商制造的。例如，欧洲的一家牛奶添加剂的化学制造商现在为农民提供关于经营农场的所有方面的详细建议，以提高生产力。这包括货物和设备以及实施其饲养系统的技术。
   服务 - 这些是围绕商品或由商品提供的服务。例如，从纺织化学品制造商向零售店提供的时尚预测到金融设施，这些都是服务。
   他们可以生产自己的服务，与公司共同生产和共同提供服务，或者建立新的业务。许多工业支持服务系统实际上是围绕着保持客户有效运作所需的任何东西而展开的。
   知识–被亲切地称为 “know-how”、“know-why”、“know-what”，这些都是一揽子计划中耗费脑力和更具创造性的方面。它不仅仅是数据或信息。它是 “知识”–丰富的信息，如个人消费者的问题解决活动。它是公司内部个人知识的积累。
   从 "服务化 "的演变来看，制造商显然是从产品端进来的，而服务公司则是从服务端进来的。以图1中的例子为例。
   也许像我们在图2中所做的那样来说明 "捆绑 "会更好，因为这些成分是重叠和相互联系的，因此边界线往往是模糊和不明确的。
   捆绑 "中的每个模块都可以是独立的。一些公司推荐这样做的依据是，客户需要能够选择他们想要的东西，而且可能不想要整个包。其他人则认为，既然想法是创建一个综合的 “捆绑”，尽管它并不总是实用的，但通常最好是提供所有的东西，并尽可能地把这些元素紧密地编织在一起。明显的好处是，它为竞争设置了障碍。然而，这将影响定价策略，因为编织得越紧密，成本/价格就越有可能被纳入产品或服务的价格。
   然而，今天的公司只参与整体包装的一个方面是不寻常的。他们不一定自己提供每一种单独的成分，特别是在全球范围内，在这种情况下，他们利用与第三方的联盟和伙伴关系。但是，现在比以往任何时候都更有意识地努力提供一个更全面的市场组合。正如一位瑞典银行家所说。“今天的交易是相当自动的。客户可以帮助自己获得资金。但当他们需要建议或支持，需要交谈时，我们必须在那里。”
   在某些情况下，"捆绑 "的模块是标准化的。在其他情况下，则是高度定制的。这完全取决于个别情况。无论如何，服务企业和制造企业都在朝着这些 "捆绑 "的方向发展，这也为他们的战略和关系增添了色彩和影响。
   可用的经销商。
   汽车
   厂商
   对他们的
   自助服务–这并不新鲜，但消费者被鼓励越来越多地进行自助服务。这在很大程度上与拥有促进技术以提供更好的服务有关。另一个原因是为了抵消客户的一些成本。一家快递公司预测，到1990年，近一半的消费者将通过他们自己的电子邮件系统监测他们自己的包裹查询。
   支持–支持范围从培训到远程维护系统。其中一个重要的部分是给予消费者使用产品的支持。
   服务化
   的业务 317
   产品+服务+知识+支持+自我服务
   iI11I计算机维护应用培训自我诊断
   信息+服务+支持 t产品+自我服务+知识
   II.!II 数据传输培训 接收单位 检索和应用
   数据操作
   图1
   图2
   318 sandra vandermerwe, juan rada
   客户正在推动服务化
   "服务化 "在很大程度上是由客户推动的。在这个意义上，它与其他以市场为导向的企业战略方法没有什么不同。不过，以前的重点是客户需求，并主要通过核心业务活动来满足这些需求。现在的重点是通过更广泛的产品来建立和维持企业与客户群之间的关系。
   这种差异是微妙的（有时也不那么微妙）。例如，沃尔沃基本上是生产汽车。今天，他们参与了与客户的汽车运输经验有关的全部活动，从金融和保险到加油站和路边援助网络，包括拖车和其他紧急系统。一位来自国际会计师事务所的高管指出。“在英国的（所谓的）8大会计师事务所中，只有3家称自己为会计师。我们是国际商业顾问”。
   另一个可察觉的趋势是，通过服务公司正在进一步向分销链下游移动。他们不再只关注分销商和其他中间商，而是越来越关注终端用户，积极寻找机会了解他们的问题，并提供服务以创造衍生的商誉和需求。
   毫无疑问，今天的客户需要更多的服务。他们不想要更少的产品，但他们想要的是能够帮助他们做出正确决定的服务，在他们想要的时间和地点获得产品，充分利用他们所购买的产品的潜力，并在事情发生时进行处理。客户也更加挑剔，更加难以取悦。他们想要更快、更方便地得到东西。这也推动了企业走向 “服务化”。
   顾客有更好的议价基础。消费者比以往任何时候都更了解情况，他们知道自己的选择，并更积极地行使它们。技术在很大程度上要对此负责，因为现在的服务更加透明。关于公司提供什么，向谁提供，以什么价格提供，比较信息更容易获得。这也给了消费者更大的影响力。
   例如，新一代的飞机，曾经在机场，现在可以连接到计算机，以获得燃料和汇率的价格。在那里，就可以决定下一次在哪里加油了。越来越多的国内能源公司为客户提供服务，让燃料进入他们的家庭。他们清洗
   他们清洗油箱，维护炉子，组织集体运送–他们负责整个过程。
   然后是客户要求更多的定制化服务。客户得到的信息越多，他们想要的定制就越多。在技术的推动下，客户特定的服务和服务，以
   提供规范。
   定制的
   商品
   正在成为
   用户在决策中变得更加强大。在一些行业中，客户正在利用他们的应用知识，在规范供应商的市场产品方面发挥主导作用。这很可能发生在计算机辅助设计（CAD）的三维标准中，就像制造自动信息协议（MAP）一样，它是由通用汽车公司和一群用户共同指定的（尽管现在出现了竞争对手）。
   客户对技术的接受程度更高。这增加了提供服务的潜力。到1989年，预计英国总共有40%的医疗机构将与计算机系统相连，这将从根本上改变医生的工作方式和他们可以为病人提供的服务。在法国，已经有大约30%的消费者参与了某种形式的医疗自我诊断。电子销售点技术正在迅速普及并变得更加复杂。在瑞士，大多数顾客都去自助加油站。在英国，加油机会与顾客 “交谈”，警告他们将柴油放入他们的汽车中。旅行者将
   在机场，人们将更多地看到使用自动售票机和登机机。
   这些只是一些例子，说明企业在提供新服务和以不同方式提供服务方面的巨大潜力。
   技术使企业能够 "实时 "地提供服务。在美国，新的计算机化通信系统意味着零售商和汽车经销商可以在几分钟内获得信贷批准和保险。通过集成的数字网络和语音、数据、图像和照片传输，房地产经纪人将把房屋的三维图片带到他们客户的客厅里。
   Minitel公司在法国经营，并正在向加拿大和德国扩展，在法国有300多万消费者，他们不仅拥有，而且还使用他们的终端购买2000多项服务–从汽车到剧院门票，从商务会议到家庭用品，从天气、火车、公共汽车和飞机时刻表到大学课程等信息。在未来，他们计划通过人工智能使用户能够
   在未来，他们计划通过A.I.，让用户能够从他们的汽车中的便携式迷你电话与系统进行沟通。
   "服务化 "对该公司和其他公司有巨大的战略意义。以Minitel现象为例。零售商不再花力气把顾客带进商店，他们的精力现在必须被引导到把货物送到顾客家里。这包括：新的运输系统（一些汽车公司已经在研究这个问题），将货物送入家庭的运送装置（可能带有冷冻和加热设施），电子银行连接，制造商提供的新的商品和包装，更不用说在目录中分配空间和分配信息的机制了。当然，许多零售商不会走这条路。但他们也不会不受影响。他们将不得不适应变化了的竞争环境，并找到替代的方法来重新定位自己。
   我们先来看看高管们在进入更多的服务领域时所经历的一些优势。然后，我们可以看看一些竞争方面的影响。
   作为竞争工具的服务化
   要对企业如此积极地进行服务化的原因做出一个概括性的陈述并不容易。许多人发现，他们的业务的自然发展使他们进入了服务领域。一些高管认为服务是创造新机会的一个明显途径。对于另一些人来说，在更成熟的行业中，它是一种差异化的工具，可以延长他们产品的生命周期，避免业务的消亡。
   不管怎么说，机会越来越多地来自于服务。以位于爱尔兰的Guiness Peat航空公司为例。他们从不愿提供金融设施的主要制造商那里购买飞机，并将其租赁给小型区域和通勤航空公司。他们更进一步，增加了一个全面培训的飞行和维修人员。
   毫不奇怪，"服务化 "的首要动机是为了获得竞争优势。以下是高管们自己关闭的主要原因，一个列表，绝不是相互排斥。
   为竞争者设置’iirg U,v Bclrriers
   服务可以将客户被竞争对手招揽的风险降到最低。在客户的决策过程中，越早提供服务就越好。这样就能建立起一种对话和关系，从而增加影响决策和保持客户忠诚度的杠杆。
   业务的服务化 319
   "首先知道 "客户想要什么或已经买了什么，正在引起前所未有的渠道战和反应。例如，英国和德国的一些银行正在接管房地产机构，以保护其抵押贷款业务–这些机构已经开始提供融资。
   利用延伸服务来阻挡竞争，使进入的成本太高、太复杂，这一原则正被各种行业所利用。例如，一家美国石油公司现在有4000个经销商站上线。他们打算为他们提供会计功能、价格变化信息、旅行服务和机械故障诊断服务，这些服务旨在使客户受益，并将其核心业务的竞争拒之门外。
   为第三方设置障碍
   第三方如雨后春笋般出现在公司和他们的客户之间。特别是在复杂的、高度专业化和定制化的市场。计算机、医药和保险行业就是例子。
   这些中介机构被认为是接近客户的客观顾问，拥有关于广泛的供应商的专业技能。因此，他们是潜在的强大。技术使获取、定制和传递信息变得容易。但这对每个人来说都更容易。因此，传统的障碍就不那么难以打破了。例如，在欧洲，六位医生聚在一起，收集了一个关于市场上相关药物的治疗效果的庞大数据库。
   一些公司与这些中间人紧密合作。其他公司则通过出售他们在内部或从多个来源积累的知识和技术来应对。
   为客户设置壁垒
   公司利用服务来阻挡来自他们自己客户的竞争。或者换句话说，他们提供 "捆绑式 "的高投入服务，或者由于他们的经验积累，效率很高，或者由于他们所建立的经济效益，使他们的客户根本不需要自己去做。
   每当有非银行机构进入金融服务领域，银行业就会失去一个客户，获得一个竞争对手。一些银行通过提供服务使客户以不同的方式使用公司来应对这一问题。J.P.摩根公司的广告说：“有人可能会说，鼓励客户以不同的方式使用银行服务。
   320 Sandra Vandermerwe. JUAN RADA
   成为竞争对手是最愚蠢的行为。我们通过双方的合作关系来感受依赖性。
   否则”。他们和其他许多银行一样，积极协助他们的国际客户建立自己的内部银行，以成为更好的财务经理。其他银行则承担了一个新的角色，如批发商，银行家信托公司已经做了，或向特定群体提供专门的市场信息。
   提供更多的服务可能使客户没有必要搬进来。Lexitech是一家国际语言服务公司，现在为他们的客户提供的服务已经超越了翻译。对于他们的医药客户，他们有一个关于全球医药领域所有技术词汇的协议翻译的数据库。他们的下一步是将他们的全球翻译网络连接到电子邮件服务。
   全球银行间金融电信协会（S.W.I.F.T.），这个在64个国家开展业务的比利时跨行业合作组织，在其网站上发布了 “全球银行间金融电信协会”。
   它的目标是使公司和它的客户之间的关系更加密切，而不是试图控制客户。
   差异化的市场供应
   SAS使用一系列的服务来区分自己。他们专注于旅游事件链，从一个人最初对旅行的询问开始，一直到他们回家，并创造了他们所谓的 “整体旅游套餐”，包括从豪华轿车到酒店入住柜台的一切。最近在他们的洲际航班上，他们引入了一个新的欧洲舱概念。"睡眠舱 "用于睡觉，有大量的食物、饮料和娱乐，而 "工作舱 "则有更多的隐私、更清淡的食物、工作间、便携式电脑等等。
   总部设在香港的快递公司DHL正在推进服务，以使他们自己与竞争对手区别开来。除了核心服务外，他们还在伦敦提供高质量的电报和激光打印局。他们还为 "急件 "提供批量转寄服务，因为成本问题无法进行快递处理。大包邮件通过空运，在邮政程序高效和廉价的国家张贴，尽可能接近目的地。
   其结果当然是产生了雪球效应。邮政管理部门现在正准备进入小包裹和信件快递业务。那些还没有进入的国家已经进入了。在欧洲，有一百多个国家已经加入了特快专递服务，而且更多的国家正在加入，包括苏联，这是其他快递公司没有做到的。
   扩散新的创新
   工业和商业公司也在利用服务来传播创新。台湾的一家电脑制造商Multitech（现在叫Acer）使用这种技术使他们的个人电脑在台湾被接受。他们进入出版和教育活动，从学童到商业企业家。最终的结果是50%的市场份额。
   许多工业公司也这样做。荷兰的帝斯曼RIM尼龙公司利用服务协助尼龙制造商转换为新的化学产品创新，这需要改变他们的注射成型工艺。他们的服务现在包括从评估该系统的可行性到培训人员，尽管他们的核心业务是化学品本身。
   构想
   指示
   拓展到支行间的信息传输。他们继续增加最先进的硬件和软件，以阻止客户发展自己的私人银行间和分行间网络–从银行学校到全球风险管理。
   作为一个在全球银行之间转移银行业务的系统。然后，他们
   现金管理，支付系统。
   创造依赖性
   信息
   分布和
   许多高管以不同的方式表达了这一点。他们的建议是，用产品密集型的产品很难创造依赖性，公司越能提供我们所描述的 "捆绑 "产品，公司和客户之间产生高度依赖性的机会就越大。美国医院用品公司用他们的电子订单系统树立了一个典型的例子。他们证明了他们在库存控制和采购方面可以比他们的客户做得更好。通过他们丰富的信息系统，他们为医院设置了一个采购和库存系统，这些医院现在都依赖于它。
   一些在工业或企业对企业情况下的高管警告说，如果过度拖延降低了他们的自由度，而且他们不容易看到好处，那么客户可能会反感。斯堪的纳维亚航空系统公司（SAS）在收购瑞典最大的旅行社时就有这样的经历。他们卖掉了其中的大部分，取而代之的是与旅行社合作的 "服务台 "安排，SAS总部的团队为旅行社和他们的客户提供复杂旅行和费用方面的帮助。最重要的教训是
   从中吸取的最重要的教训是，目标应该是创建
   研发和市场调查
   许多公司报告说，通过向公司提供服务，他们事实上能够更好地了解他们自己是否在正确的轨道上。例如，许多公司在研发阶段派遣团队到他们的客户公司工作了很长时间，以便共同完成一个项目。
   虽然目标是为客户的问题找到解决方案，但很多时候他们也为自己的问题找到解决方案。一位高管曾这样说。“当我们通过新的服务能够如此接近客户，更详细地看到他们的业务和生产过程的运作时，我们发现我们可能在15年里一直在生产错误的产品！”
   在整个服务过程中，与传统的制造模式一样，我们也可以通过这种方式来提高生产力。例如，一家石油公司在客户到达加油站所在地时，为他们提供各种服务，首先是为了使其加油站与众不同，其次是为了充分利用其客户群，该公司做了大量的时间和动作研究，以弄清如何改进物流。
   由于服务越来越多地体现在货物中并由货物交付，因此很容易将服务的核心要素标准化。而且，在典型的制造业出口模式下，无论是客户还是公司都不需要离开家，就可以进行这些服务的贸易。以麦格劳-希尔公司为例，他们现在正通过邮购在国际上销售软盘。
   制造商们正在销售更多的服务，并在这个过程中不得不重建他们的组织，建立以服务为中心的模式。这本身就是一个巨大的主题领域。我只想说，对许多制造商来说，这种经验可能是困难的，因为既有来自公司内部的阻力，也有对客户的再教育工作。
   制造商还发现，他们正在向国外的附属公司出售（和出口）他们的技术，在某些情况下，向当地和国外的非附属公司出售。因此，在本质上，他们成为一个服务性公司。
   一些制造商，当他们进入咨询模式，提供更全面的服务组合，以提供问题的解决方案时，发现他们必须了解竞争产品，一些高管谈到一个时代，除了推荐自己的产品，他们可能还必须推荐其他产品，甚至供应这些产品。
   企业的服务化 321
   服务化
   正在改变
   竞争的
   竞争态势
   服务化 "的累积效应正在改变管理者必须在其中运作的竞争态势。
   传统制造商和传统服务公司之间的分界线正变得越来越模糊
   制造商和服务公司的思维和行为都很相似。他们也正在成为更紧密的竞争对手。让我们来看看发生这种情况的一些原因。
3. 一段时间以来，服务公司一直在将其流程工业化。麦当劳在这方面很有名，但绝非独一无二。这样做的目的是为了获得一致性并保持质量控制，特别是在服务是高度劳动密集型的地方。这反映了公司的形象，特别是如果公司在全球范围内提供服务，并且必须依靠第三方。然后，还有一个通过高度结构化和重复性的过程创造经济效益的整体问题。
4. 2. 服务公司现在正在进行自己的研发和规范，许多公司正在制造或分包提供其服务的货物。瑞士联合银行（UBS）负责第一个完全自动化银行的技术。路透社为其视觉显示单元和屏幕设计自己的技术，并进行生产。DHL设计了自己的计算机和电信网络，以跟踪其运输的包裹的动向。
      竞争对手的公司
      正在竞争
      以新的和
      不寻常的
      在 "服务化 "现象的基础上，还有很多影响当今商业的其他趋势，所有这些都促成了更为复杂的竞争环境。公司确实在更大程度上与新的和不寻常的对手竞争，并相应地调整其战略目标。以下是一些主要的趋势。
      有时他们会与自己竞争。这里发生的情况是，传统的商品制造商发现，他们已经生产了几十年的产品正在被 "捆绑 "所取代，其中越来越大的部分是服务。例如，一家锁具制造商发现，客户需要的不仅仅是保护–他们真正需要的是服务。
      3. 服务公司也在借用和
      3.服务企业也在借用和改造工程和操作研究技术
      技巧。由于服务在本质上是一个过程，因此，重点在于寻找改善生产的方法。
      由于服务本质上是一个过程，所以重点在于寻找改善生产的方法，以获得关于服务的来龙去脉的必要信息。
      322 sandra vandermerwe, juan rada
      人员。该公司现在正处于一个复杂的
      一家知名的德国汽车制造商和一家大型美国信贷公司的合资企业，已经为全国的经销商建立了他们所谓的从上到下的融资系统。这个系统包括：土地购置、建筑施工、营运资金、长期租赁和零售销售及库存管理的融资。
      我们所描述的这种模糊效应也意味着，一个行业的知识和经验会成为另一个行业的跳板，再次使竞争态势复杂化。计算机、电信和消费电子行业正在合并。例如，一些以日本为基地的公司会不会利用他们在消费电子领域的知识和网络，进入计算机或其他领域？
      在这种情况下，一些日本公司会不会利用他们在消费电子领域的知识和网络，进入计算机或其他产品和服务领域，推销安全和接入系统。
      电子
      客户。
      有时
      他们与他们的Ozun
      蜡，他们制造地板蜡
      他们决定，他们可以比建筑服务承包商更好地清洁地板。所以他们进入了国际清洁业务。当一家全球出版商进入电子信息行业时，他们发现他们的竞争对象不是其他数据处理公司，而是他们自己的客户，他们不得不相应地调整自己的战略。
      有时，他们与供应商竞争。这有时会导致精神分裂的关系。太平洋贝尔公司依靠A T&T作为他们最大的设备和技术供应商。然而，AT&T也是他们的客户和竞争者，因为他们使用太平洋的网络，在长途服务和大型跨国公司的通信网络上竞争。
      有时他们也与其他行业竞争。通过进入扩展服务领域，企业和行业开始向其通常领域之外的业务和部门蔓延。这就是我们所说的 "跨行业 "竞争–传统行业和公司之间的模糊，使得竞争更加复杂。以银行为例。首先，今天几乎不可能对银行进行定义。美国的西尔斯-罗巴克（Sears Roebuck）和马克斯-斯宾塞（Marks & Spencer）已经占据了零售银行的一大部分。在欧洲，一些顶级制造商，如ASEA、英国石油公司、通用电气公司、标致、雷诺和沃尔沃，也是顶级银行。意大利的服装制造商Benneton现在也在从事银行业务，在美国有一些公司，如西屋电气公司、施乐公司、菲利普-莫里斯公司、伊士曼-柯达公司、IBM公司、卡特彼勒公司和AT&T公司。日本邮局被誉为拥有世界上最大的消费者存款
      日本邮局被誉为拥有世界上最大的消费者存款基础。
      有时，他们与行业或公司的家族竞争。当公司寻求向市场提供更多服务的方法时，他们会寻找网络伙伴关系或联盟来协助。我们前面提到的锁业公司与一家保险公司合作开展系统业务，该公司是安全业务中的一个重要利益相关者。欧洲的航空公司，理论上是竞争对手，现在提供一种联合信用卡，在欧洲有两个集团目前正在进行预订和信息网络项目：一个叫Amadeus，另一个叫Gallileo。据说这两个项目都将成为世界上最先进的网络。
      下面是另一个案例来说明这一点。
      约翰逊
      产品。
      电信
      服务？
      回到战略基础上
      "服务化 "给高层管理带来了自己的特殊挑战。主要是如何将服务融入公司的整体战略。到目前为止，服务还没有被充分地纳入企业竞争分析和战略设计中。它一直被看作是营销工作的一部分，而且往往是一种无偿的、昂贵的活动。
      这种情况正在发生变化，其速度取决于行业和公司、感知到的需求和风险，以及最高管理层是采取主动还是被动的立场。
      真正的问题是这样的。一旦高层管理人员认识到需要进入服务领域，他们如何做出决定，例如：要走多远？选择什么样的服务？什么时候更多的服务是太多了？
      我们相信，如果我们回到基本面，回答这些基本问题，就可以找到答案。
      我们处于什么样的境地？
      世界已经改变了，但大多数原则并没有改变。假设仍然存在，对其业务有最广泛但最现实的看法的公司，最能适应其客户的需求，因此最能提供最合适的商品和服务。即使这意味着要走出传统领域，学习新的技能，动摇现有秩序。
      什么是企业的边界？它们是客户定义的边界。一个公司应该在多大程度上
      公司应该把它的业务范围扩大到什么程度？就像客户的需求一样（也许只是一样）。
      问题是，要了解今天环境中这些需求的性质，现代经理人必须在心理上转换档次，预计服务将在他们的业务中发挥越来越重要的作用。
      Whl, t Business Could We Be OI?
      今天，有了像数据高速公路、远程机场或卫星通信中心、本地网络（L A NS）、增值网络（VANS）、ISDNs、服务区和服务园区这样的服务基础设施，理论上对这个问题的回答是 “任何东西”。业务横跨全球各个角落，技术使服务的运输更加容易。随着自由化的加强，通过服务增加范围和价值的机会将继续在全球范围内增加。
      业务的服务化 323
      如果企业没有自己的业务，就会变得很脆弱。企业可以尝试通过与服务供应商保持密切的工作关系来克服这一问题，或者进入不同的经营模式，如特许经营。同样地，当顾客因为不知道如何或为什么而不充分使用服务时，制造商也会变得脆弱。因此，有必要创建一个以服务为中心的商业理念。
      还有谁会是112人？
      有一种观点认为，进入服务业比进入制造业更容易，或者说，它更便宜。当然，随着服务业务变得更加技术密集，这一点正在发生变化。但是，这种观念加上今天存在着巨大的外溢效应和协同机会的事实，意味着服务业的竞争几乎可以来自任何人。随着服务贸易壁垒的不断打破，它们也可以来自任何地方。
      管理者需要评估谁有可能提供服务，以及这可能对他们的竞争地位产生的影响。先行者将不得不想出如何区分他们的 "捆绑 "和创意。
      索尔公司在服务领域已有几十年的历史。
      但这只是一种边缘化的方式。今天，这些公司发现，正是服务的终端
      公司发现，正是服务这一端的
      业务占了越来越多的障碍。在那里，竞争对手已经在提供关键的收入和利润。
      一个有趣的悖论是：当公司急切地进入服务领域时，他们同时也在处理许多内部服务，如清洁、餐饮和维护。这就关闭了循环，把机会留给了外来者。总的效果是向效率和经济能创造最大整体价值的地方转移。
      我们应该从事什么业务？
      这个问题与公司的目标和资源有关，也与公司是否有能力和设施进入服务业有关。一些高管坚定地认为，要坚持做他们最熟悉的事情，把其他的事情留给其他公司。他们认为，这样做的好处是，资源和精力可以自由地集中起来，做他们比别人做得更好的事。
      这当然可以而且确实有效，只要客户最终能从某人那里获得服务。否则，危险的是，公司和清洁行业可能会输掉。有些服务对于今天的产品或服务来说是非常基本的，它们不能被忽视。它们可以由外部或通过一些联盟来处理吗？还是必须由公司发挥主导作用？
      这里应该考虑如何提供服务的问题。当公司不控制对
      我们要做什么生意？
      为了让客户比竞争对手更满意，企业持续的斗争在全球范围内继续进行。但有些事情是不同的。经理们对解决客户的问题给予了更多的关注。他们发现，仅仅做得比他们已经做的更好已经不够了。成本和质量的差异正变得越来越难以维持。此外，客户的要求也越来越高。
      那些拥有技术诀窍并有能力以竞争和盈利的方式获取和传播这种技术诀窍的公司将获胜，因为更高的附加值更有可能从这里产生。
      不过，还缺少一些东西。还有一个问题，我们想做什么生意？
      电话会议是航空公司业务的自然延伸吗？商业餐饮公司应该进入计算机和视听服务领域，还是应该把精力放在寻找新的市场，向其出售更多的餐饮服务？也许，他们也应该认真研究一下远程会议。7 不同的人对这个问题会有不同的回答。更重要的是，来自航空公司和餐饮业的不同高管会根据他们的服务，以不同的方式回答这个问题。
      服务，公司将不得不找到一种方法来增加价值。
      324 sandra vandermerwe, juan rada
      自己的现实，即他们对自己和公司的要求。
      我们从经验中知道，一种创新的引入并不会自动导致完全的替代。我们还知道，作为一般规则，公司可能应该坚持他们最熟悉和最擅长的事情。归根结底，一个公司如何快速应对
      响应 "服务化 "的趋势，以及在多大程度上是他们自己的自由选择。或者是吗？
      注释
      作者感谢全球银行间金融电信协会（S.W.I.F.T.）在资助本项目的部分研究方面做出的贡献。