IT经理技能博而专?(18000字）

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正文

《第一篇》预算和财务管理的关系

随着企业信息化的加强，大家对会计做账都有了很大的进步；从几十人的企业到几十万人的企业，都有了从管家婆，用友金蝶，Oracle ERP等SAP 财务管理的系统；所以会计电算化或者ERP的财务模块已经深入人心，已经很普及了；但放眼看去，对预算的管控却远没有我们想想的那么乐观；你会发现很多企业的预算管理还停留在Excel制表的水平；用Excel来作预算不是不可以，而是有很多局限性；

对一个有500人以上，部门（成本中心）超过２０个以上的公司，你会发现这样一些现象（当然规模越大，你的感受越深刻）：

1>编制全年预算需要一个季度的时间（试问这叫预算么？）；

2>老板（或者CEO)每次和VP或者总监开完会后都要作调整，预算经理就很郁闷了；

3>发給每个部门的表格，填写方式不规范，反馈迟缓，大多数时间做着数据汇总的工作，没有时间作预算分析；

4>高薪聘用的预算经理实际上很多时间干着拷贝粘贴的工作，而不是在作预算的分析（老板最亏了，请了一个昂贵的Excel操作员）；

5>关注的重点有偏移：本应该将重点放在收入和大头费用上，而我们的老板却纠结于如何把办公费用这些小头砍掉；

6>预算执行过程中，遇到有超预算的情况，只需要老板的一个邮件，预算就会被更改，没有预算的追加流程或者追加很随意；

7>当公司人数超过１０００人，而成本中心超过５０个的时候，用Excel作全面预算几乎成为不可能（如果你的要求不那么高就另当别论了）；

凡此种种，这些都是我们作预算的时候碰到的问题，这些问题也是我在之前的几年所遇到的；那么抛开用成熟的预算编制系统（类似IBM Cognos，Oracle的海博龙等），我们应该怎么规划预算编制工作呢？

我想应该从如下几个方面作思考（以下内容对互联网以及电子商务企业，非制造等具有很强的参考意义，其他行业仅供参考）：

1>预算编制的范围

收入：需要按照每条业务线进行预算编制；

首先需要思考收入模型，比如收入取决于那些关键因素，比如 收入＝订单量*客单价　或者　收入＝广告位单价×售出率×期数　凡此种种；你需要想清楚，如何计算你的收入；

然后需要考虑影响收入的因素，比如节假日，工作日天数；季节因素等等；

最后你需要按照这个模型计算出来的数据和去年同期的实际数进行比较，以论证该模型的准确性；过于乐观和悲观的预测都是不可取的；如果在上市公司，建议收入折扣一定比例后（95%~97%），作为业绩预测；为什么是95%~97%呢？原因很简单资本市场总是期望你的业绩稍稍高于预期，低于预期显然是不合适的，但实际收入和预算收入高太多也同样是不可取的，说明你的预算数据不可信，并且这会让资本市场的期望过高；

总结一下：收入的预算需要建立收入模型（可以多套，互相佐证，但取最准确的一个作为收入预算），然后在此基础之上考虑一些影响收入的因素，然后以预算数字折让一定比例作为最终预算数字；

人力成本

人力成本的范畴包括：工资，奖金，五险一金等各项由人力资源部发放的费用；在预算的过程中都应考虑到；人力成本预算比较困难的是，人数的增减（包括人数和每个人的成本），因人数的增减会导致办公设备费用的增加；比如增加一个员工需要购买一台电脑，部门活动费也要增加（很多公司的部门活动费是按人头的）；所以作人力成本预算时需要人力资源部和各个部门负责人沟通接下来２个季度的人员增减情况以及每个人的基本工资；

归纳一下：人力成本的预算的核心是确定未来的人员变动，人员的变动（人数和工资）不但影响人力成本，还将直接影响其他费用（部门活动费，办公费用等）；

方法：和每个部门负责人沟通具体每个人部门的人员变动，并和副总级别再次沟通其所管辖所有部门的总的人力成本；

人力资源部的作用：协助部门做好人数增减预算。协助副总做好所管辖所有部门的人力成本汇总，最好还可以站在更高的层次考虑其合理性；

固定资产

固定资产由两部分构成：已有固定资产折旧，新增固定资产折旧；

已有固定资产折旧费用是比较好计算的，麻烦的就是新增固定资产折旧；而新增部分，特别是办公电脑又和人数相关（人数）；　所以在固定资产预算表格的办公电脑和部门的人数增减预算表是联动的，某部门增加一个人则会要求该部门确定新员工所使用的电脑的配置，如果行政部没有该型号的电脑库存，则需要额外采购新的固定资产；

固定资产的折旧需要按照该固定资产所使用部门将给固定资产的折旧费用记入该部门的，便于后序编制该部门的部门费用报表（也称为：部门损益表　或　部门利润表）；

固定资产的预算因不同的行业做法也不一样，在互联网企业，主要包括：办公电脑，IDC的服务器，网络设备，机柜等；对于电商企业，库房的货架因投入较大也需要对其进行折旧预算；

房屋的装修，金额较大也需要进行折旧（视具体企业的记账方法不同而不同）；

服务器以及带宽预算

服务器新增需要和具体使用部门确定数目和配置，服务器的价格由采购部负责确定；

带宽应按照每条业务线的流量进行预测；带宽要明细到具体的机房；

此类预算也应包括：机柜，网络交换机等项目；

办公费用

办公用品属于低值易耗品，这些费用很难按照部门作预算，所以这些预算就由行政部统一作预算；在实际管理中做好总量控制，做好登记即可；

房租水电

房租以及水电费用由行政部统一预算；如果需要租用新的办公室涉及到装修，则需要确定是否滩销；小额的房租建议直接入当期费用，大额作为固定资产；

水电由行政部统一预算，实际做账时可能要按照每个部门的人数分摊费用；假设一个月１万房租，全公司总共１００人，而你所在的部门是１０个人，则你部门需要分摊的水电费为１０００；

其他预算项目

利息收入：财务部预算；

2>预算编制安排

预算一般安排在每个季度最后一个月的２０号开始，到下个月１５号结束，前后约一个月；

预算编制采用滚动方式；第一季度作全年预算，第二季度作Q2,Q3,Q4(在第一季度已经做过了这三个季度的预算了，可以作为此次预算的参考数据)，以此类推；

预算控制：对于费用类（个人费用，市场费等）一般采用预算严格控制；对于收入的预算只用于和实际数比较；工资因已经发生了，所以也不做严格的预算控制（预算控制在前端）；

3>预算追加

预算的追加是因为预算编制时未考虑到该笔预算，需要在预算执行过程中追加预算；追加预算需要比预算编制走更严格的审批，一般需审批到CFO；因追加部分将影响企业的损益表，如果是上市公司将影响每股收益；

4>如何砍预算

预算部一般隶属于财务部，属于CFO下属部门；

砍预算最后都落到了预算部了；作为一个预算经理，我们应如何把控呢？以下是我的一些体会，希望对大家有帮助：

A，分析预算的大头，从大到小挨个分析预算数据；砍预算也要从大头开始；对于互联网企业首先是人力成本和服务器带宽；对于电子商务企业首先是物流费用；对于办公费用始终都是小头，参考实际数据即可；

B，用事实说话，预算数据和上一季度比较，如果增幅较大，需要说明缘由；

C，市场费用，应看其投资回报率；

D，别陷入总成本的陷阱；某公司的某部门，因为成本有限，所以其部门老板就招聘了很多初级员工，虽然这样总成本上去了，但随着后续调薪，成本也会上升很快；

总结：预算是一个创造性的工作，在我的经历中，我人为预算是我成长较快的一段经历；没有做过预算的朋友，快去做做吧，一定会让你难忘的；预算的编制，推行以及预算控制是一个斗智斗勇的过程，要就事论事；

《第二篇》IT规划篇

注：本文主要针对有一定规模的企业：人数至少500以上，年收入至少２亿的公司，业务系统交易量较大；

我一直混饭的行业都是技术导向的公司，这类公司有一个特点就是，技术部门会告诉业务部门：“我啥都能作，只要你能够把需求描述清楚。”；这是一句很朴实的话，也有一些误解；我的看法是：我相信技术上都能实现，但业务却不是短时间可以融会贯通的；

这里就引出了一个话题，究竟那些系统是需要公司的ＩＴ团队去研发？那些系统可以采用成熟的管理信息系统呢？如何规划才能避免走弯路呢？

众所周知，一个公司的IT系统包括：财务，人力，供应链，销售，业务系统（比如互联网公司的广告投放系统，电商的订单系统），合同管理系统，办公OA系统，邮件系统等等；

根据我的从业经验，我认为如果你的业务足够大，用一套大型的ERP系统完全可以解决：财务，人力，供应链，销售，合同管理等功能，这些功能因为都是同一套系统，所以没有整合的问题；而业务系统，是ＩＴ部门重点需要去研发的系统，这些业务系统是公司的核心竞争力；

规划时，后端的管理信息系统建议以大型的ＥＲＰ系统来构建（Oracle EBS，SAP等），其多组织，财务业务一体化设计将可以使你的业务如鱼得水；我之前在某互联网公司工作了５年，公司收入增长了近１００倍，但其核心ERP，从未做过大规模的重构，为什么？因为Oracle EBS足够的灵活，数据承载力足够强；

用友和金蝶行不行？我对这两个产品没有深入的研究，但同时使用过Oracle EBS和金蝶K3的用户告诉我，两个产品确实不在一个级别上，所以不建议采用用友或者金蝶等系统来架构，根据我的了解用友和金蝶在处理大数据量，多组织，合并报表时没有优势；

业务部门应该作的就是如何的规划自己的业务，分析自己的业务；对于很多业务部门，将自己的需求完整，有调理的提給公司内部的开发部门应该是有难度的，因为他们不是作ＩＴ产品经理；所以“我啥都能作，只要你能够把需求描述清楚。”本身是一句不负责任的话；

引入外部咨询公司是省钱还是费钱？我想只要你没有被忽悠，我想绝大多数时候是省钱的；一个３００万的项目，其实的成本就是１５个工程师一年的费用；但话３００万请汉得这样的公司，可以很好的解决好你的财务，人事以及预算这些问题；从此公司的整个ＩＴ架构就很Robust了；个人觉得汉得还是一家很务实的公司，应该说是“价格便宜量又足”的公司（后续将会谈到IBM，埃森哲和Local的咨询公司的差别）；

个人对互联网，电子商务企业有过一些研究：个人认为供应链＋财务＋人力＋预算管控可以采用大型ERP系统，而业务系统还是自己研发为好；

IT 经理：正在上市，平时不参加，如何配合？

答：看到您的提问，估计您在公司的职位是IT经理类似的职位；公司上市需要各个部门的协调与配合，落实到IT系统上，外部审计公司需要对ＩＴ系统进行审计，以满足资本市场对ＩＴ治理的要求；在美国上市的公司需要满足Sox404，在内地和香港都有类似的法案；具体落实到需要作的工作主要包括：IT系统的安全，职责分离以及授权等；

IPO国内国外“两套帐”如何处理？USGAAP, 中国税务报表同时满足。。。

答：如果你需要在美国上市，公司需要向资本市场提供满足美国会计准则（UGGAAP）的财务报表，同时也需要满足国内税务机关要求的ＰＲＣ报表；大型的ERP产品比如Oracle在这方面是有很好的支持的，他支持集团合并报表；IBM这方面的案例也很多，在互联网领域就包括：百度，完美世界等公司，他们的ERP系统都能够同时出具两套财务报表，结账时间都在２，３天以内；

IT投资如何真正反映在股价上？预算准确、披露迅速！

答：在上市之前，如果你公司所使用的管理软件是SAP或者Oracle这样的产品，上市的时候是有加分的，因为投行以及投资者认为，如果你的公司使用了这样大型的ERP产品，企业管理是较为规范，并且有风险控制的，所以会加分；如果你的咨询公司是ＩＢＭ这样的国际知名咨询公司，那么投资者就更容易认可了；在上市后，因为有了较好的ＩＴ系统作为支撑，所以企业能够较好的进行预算编制和实施，提供給资本市场的预算数据将更为准确；我们可以看到如果一起企业提供的预算数据大多数情况都是稍稍高于预算数据（比如2%~5%），那么这个公司的股价将非常稳定；实际执行情况比预算高太多和低于预算都是不好的；一个企业如果业务达到一定规模，如果没有IT系统去支撑业务和预算编制，那么无疑准确及时的全面预算管理将是不可能完成的任务，我看到有很多企业，编制全面预算需要一个季度来编制，试想一下，这样的编制出来的预算数据，能满足企业实际运营和投资者的需要么？显然不能；

《第四篇》认识BI

BI的英文是Business Intelligence，中文为：商业智能；

BI和报表的区别在于，BI支持更多的功能，这些功能包括：灵活的报表字段增减（业务人员自己可以调整，无须开发），多纬度分析，数据钻探，灵活的权限管理，数据安全性；

典型的BI工具包括：Oracle的BIEE，IBM Cognos，SAP的BO; Oracle Discoverer也算轻量级的BI；

BI项目可大可小，一个好的BI项目要建立在完备的基础数据之上，所以在IT规划的时候，一般一期项目实施ERP，二期项目实施BI也就是这个道理；二期项目实施BI并不意味着一些基础的数据报表功能不做；

BI项目包括：业务分析，指标界定，数据抽取，数据建模，权限管理，用户界面开发等等；

业务分析：对公司的业务进行分析，了解清楚公司的数据业务流向，了解数据的粒度为后续数据建模作准备；

指标界定：对公司的关键性指标进行定义，每个行业都有每个行业的一些关键性的指标；对于零售行业比较关键性的指标包括：库存周转率等；每个公司都有一系列的指标，这些指标也是作为公司考察销售团队业绩的重要指标；

数据抽取：使用工具或者程序对底层数据进行分析，并将数据提取到BI系统所在的数据库中；数据抽取可以采用商业的ETL工具也可以采用自己程序开发的方式进行；

数据建模：建立数据抽取数据的逻辑关系，比如有两个表：销售人员表和订单表；这个时候需要将订单表中销售人员编号和销售人员表中的销售人员编号进行关联；

权限管理：指定某些角色能够访问那些数据；

用户界面：针对重点用户开发仪表盘界面；仪表盘上显示了用户常见的报表和指标值；

今天一个朋友給我说，他的公司的BI做成了一个报表系统，我认为BI系统的最低标准就是一个报表系统，只不过其核心的功能没有发挥出来而已；究其原因，我想主要的原因有如下几点：

１，没有分析清楚自己所在公司的指标库；

２，项目推进出现了问题，这个时候主要是没有一个强有力的项目推进部门和公司领导层的方向指引；

３，对ＢＩ系统的强大功能缺乏了解；

４，项目投入不足，对于ＢＩ项目，要做好其投入有时候不亚于一个ＥＲＰ项目，如果前期预算不够，实施的时候就会很吃力；

５，没有完善的前端数据作支撑；

一个好的BI对公司的价值不言而喻，为什么成功者寥寥呢？可能都有不同的故事；BI之所以比较难成功，主要是BI不是业务系统，所以很难用刚性的需求去推动；

《第五篇》财务部的分工和制衡

公司的财务部属于公司的核心管理部门，在集团公司模式下，集团唯一需要垂直管理的两个部门是：人事部和财务部；具体体现在，分公司或者全资子公司的财务经理向集团公司财务总监汇报工作，并不向分公司或者子公司的总经理汇报工作（人事部类似）；

财务部是外部审计（Sox404）审计的重点，所以也自然少不了财务部本身内部之间的制衡；制衡并不意味着官僚或者效率低下，而恰恰是制度化建设的需要和体现，那我今天就和大家谈谈和财务部相关的互相制衡；

首先我们了解一下，一个中型企业的财务部（这里可以理解为通常一个CFO所管辖的部门）都会有那些角色吧：

出纳：收付现金，在ERP系统中对应付凭证作付款，操作网银；

会计：录入凭证，审核其他会计的凭证；

法务：审核合同，打官司；

税务：和税务局打交道，为公司合理避税；

投资者关系部：和外部投资者打交道，如果是上市公司需要组织财务报表披露等；

内审部：这个部门一般设立在大财务部下面，也可以放在运营或者CEO下面；主要对公司的流程进行梳理；在公司上市前后协助外部审计规范公司内部流程，这个部门干的活比较有挑战，也比较枯燥；

预算部：编制预算，审批预算，审核追加预算；

Reporting部门：如果你是国内的公司需要去美国上市，那么你需要编制符合美国资本市场需要的USGAP报表；

所以一个CFO所管理的不仅仅是一个财务部，而是一个大财务部，那么这些部门之间如何协作以及如何制衡呢？

１。会计做账而不接触支付，出纳只管支付而不做账，这个避免了同一个人做账又支付，控制了支付的风险；

２。网上银行的二次审核避免出纳支付错误；在出纳在网银作支付后，财务经理需要在网银平台中作审核，一般根据支付金额的大小可以设立多级审批；

３。预算制衡费用，预算部负责编制预算，同时也控制着超预算的发生；在ＥＲＰ费用流程中，如果某部门提交的费用没有超过预算，则管理层审批后，财务只复核票据的有效性即可；而超过预算时，在ＥＲＰ中甚至不能提交该笔预算；所以预算部的作用就是严格监督该流程的执行；确需追加预算时，则需要需求部门提交追加预算申请，并走更加严格的预算追加流程，在控制严格的公司中，预算的追加需要走到CFO去审批，因为追加的预算会影响已经向外部投资者公布的损益表；

４。Reporting部门在财务做账结束后开始行动了，所以财务结账期间Reporting部门好像是个看客，而一旦结账结束，那么Reporting部门就开始蠢蠢欲动了，他们在ERP系统中运行报表，然后根据需要编制报表；一个完善的ERP系统中，ERP系统能够自动运行出内外部需要的报表；不过也有不完善的时候，那么这个时候就需要会计部门将一些调整凭证录入到ERP中以便于出报表；

５。税务主要和税务局打交道，作税收筹划为公司争取合理避税；一个好的税务，可以在国家法律和地方优惠政策中游走为公司争取合理避税；这也是为什么一个集团公司下面会有一大堆的壳公司，公司根据需要将收入放入指定的公司中；当然这个过程也需要满足收入和费用配比原则了，这个时候也是公司税务负责人和税务专管员（税务局专管你公司的人）斗智斗勇的过程了；所以税务负责人需要和税务专管员保持好的关系，而你的所有避税是合情合理也就不找你麻烦了；对于税务我要说的是，企业的赋税还是太重（这个我将在后续写一篇出来谈谈），企业也是戴着脚镣行走；

６。投资者关系部平时都和外部投资者打交道比较多；公司上市后需要组织公司向投资者发布财报；

７。法务需要对公司合同进行审核，重点关注的是合同的金额，付款条款，盖章是否完整；如果采用的是公司内部的标准合同模板，审核相对就很容易，所以法务部一般都倾向于使用公司内部的合同模板，对合同的条款都不希望被修改；

制衡其实就是制度，有了制衡才说明制度的规范和健全，所以有制衡才是规范的；

《第六篇》为什么人力资源比财务难做？

如果一个企业要上ERP，人力资源和财务是必须要上的两个模块；这两个模块个人认为人力是比财务更难做的模块；之所以人力资源难做是因为财务管理有章可循，而人力资源则是管人的系统，需要更多的讨论，需要更多的平衡，需要更多创造性的工作；而每个企业和每个企业都有一些特别的情况，而却没有一些通用的管理模式可以去遵循，所以人力资源模块个人感觉比财务要难；

自己曾经在某知名互联网公司做过两年的人力资源模块关键用户，我谈一下我的一些看法吧；希望对大家有一些启发和帮助；

１。人力资源管理系统核心的模块包含：人事（Core HR），薪酬（Payroll），绩效，招聘，培训，高级福利，考勤等模块；这些模块中人事和薪酬属于基本模块一般选择在一期项目中上线，而其他模块一般选择在二期项目中上线；这个原则在很多公司都遵循这样的原则；

２。人事：人事属于基础核心模块，难点在于数据的收集，整理工作；人事的职位（财务部经理），职务（经理，总监等）这些往往又和休假审批，费用审批有关系；而人事的社保缴纳地又和薪酬计算有关系；凡此种种，人事模块要做好信息就一定要准确，成功上线的前提就是确保各项数据的准确性；

３。薪酬：这个模块应该是最重要的模块了，该模块最重要的是要分析清楚薪酬要素项目，以及每个项目所对应的财务科目；以及那些科目是税前，那些是税后；对于这些应该都不是苦难的事情；要素项中最难的是：缺勤扣减项目（特别是病假扣减，这里面涉及到各个地区的最低工资等）；这个模块最需要的就是细心，完整的测试案例对于成功的系统上线不可或缺；

４。招聘：招聘模块的难点在于招聘人员时，涉及到人头预算以及审批转单，并且这些信息税后要导入到人事模块中，所以招聘模块最难的地方是设计好招聘流程以及如何保证数据的准确性；

５。绩效：绩效应该算是最难的一个模块了，不是因为本身有多难，而是公司一般都有：研发，销售，管理，服务等部门，这些部门的绩效考虑完全不一样，要根据每个部门协助他们制定绩效考核模板；绩效一般和工资挂钩，所以绩效的后端就是薪酬计算，所以如何设计一个好的绩效评估体系，做到赏罚分明提升公司运营效率就至关重要了；绩效上线后，要避免对原有体系造成大的冲击，这个也需要人力资源部和公司大老板的支持和决策；

人力资源之所以难做，是因为和每个人都息息相关；大家觉得呢？

《第七篇》如何选择咨询公司？

在中国境内从事ERP咨询的公司是屈指可数的，总得说来分成第一梯队和第二梯队以及专业咨询公司；这个列表我将不断的更新和调整，也便于大家选择咨询公司；

第一梯队：IBM，埃森哲（accenture），凯捷；

第二梯队：汉得，汉普，德勤，日立咨询（其Peoplesoft实施为第一梯队），戴尔毕博（原毕博）；

专业咨询公司：思毕德，北京普瑞思曼管理咨询有限公司(PRSM management consulting)，斯克赛德管理咨询（专业实施Oracle EBS HR）等；

管理咨询机构：麦肯锡，IBM，埃森哲，凯捷，安永，德勤

ERP产品就是满足企业级的业务流程固化（僵化、优化、固化）、管理、决策需求。基于供应链管理原理而设计。是技术复杂、功能庞大、安装和使用难度都较高。企业购买了这种软件，尤其是大型软件（像SAP或Oracle）之后是不能安装上去立即使用的。于是一个帮助企业购买、安装、需求分析、实施、定制开发的势力就应孕而出。他们就是系统实施服务供应商。大型erp软件是基于规范的企业管理而设计出来的。首先与企业现有管理模式，管控方法，业务运作方法就有差异。但是根据80:20法则，相同行业的业务运作模式80%是相同的。只有20%尤其特殊性。当然行业里面还可以有细分行业，最终细分到具体的某家企业。所以单纯的系统实施也是有局限的。于是管理咨询、系统第三方监理、第三方系统审计等实力介入其中。构成了以下核心生态环境要素。

每个咨询公司都有自己的故事，在此不在提及；我对以下的咨询公司的特点作一些介绍，希望对大家咨询公司的选择作一些参考建议；

IBM

自己有机会和IBM两度合作一起实施ERP项目，我认为选择IBM主要是看重了IBM：项目管理，行业经验，实力强；IBM的GBS团队应该是业界第一的ERP咨询和实施团队，应该说每个行业的龙头企业基本上都是IBM的客户，所以IBM和客户之间是双向选择的，比如互联网领域的百度，网游领域的完美世界，万达院线，苏宁电器（苏宁易购），建设银行等等（客户是一个long long list），团购的拉手等；选择IBM的前提是，你的预算要足够，其价格一般是本土咨询公司的1.5～３倍左右；

《第八篇》低值易耗品的管理

那些是低值易耗品？　办公用品的笔，钉书针等，这些东西在28法则中，属于数量占据了８成，而价值只有２成；在ABC物料管理中的Ｃ类；

2006年新的会计制度中，将包装物与低值易耗品，合并为包装物及低值易耗品，科目编号为：1412

对于低值易耗品的如下方面谈一下；

采购：办公用品一般行政部采购，费用计入行政部，办公费用的预算由行政部预算，其预算参考依据主要是人数，员工人数增长一倍，我想办公费用也会相应的增加；

管理：主要作库存控制即可，领用只需要签字即可，费用不计入使用部门；

对于Oracle ERP 如果要用FA作易耗品管理，资产类别设置为非资本化，账簿设置为不过账。只是做台账,借用FA进行易耗品管理。报废不产生分录。用一次摊销法在领用低值易耗品时,将其成本全部计入产品成本或期间费用,也有在购进的时候就进费用的，各公司根据自己的情况灵活处理，税法上并无明确要求。

对于电商企业，低值易耗品还包括物流的包装，因为盘点包装比较困难，一般按照采购入库计入当期费用；这些费用作为成本核算到订单上；而对于制造企业的低值易耗品也采用同样的管理方法；低值易耗品有时候也很要命，在生产线少了一个螺丝就很有可能导致生产线停产，所以低值易耗品应作好库存管理，领用管理，及时补货；

低值易耗品费用的摊销分配

低值易耗品费用的摊销分配，通常是通过编制“低值易耗品摊销分配表”。摊销分配时，应根据不同的使用部门、用途等记入“生产成本”、“制造费用”、“管理费用”等账户及其明细账户有关成本、费用项目。对于企业投入生产经营时一次大量领用的低值易耗品，可作为待摊费用分期摊销。

如果采用一次摊销法或分期摊销法的企业，其低值易耗品是按计划成本进行核算的，到月终时应根据低值易耗品类别差异率，把计划成本调整为实际成本。

低值易耗品的分类

低值易耗品按其用途一般可以分成

一般工具：直接用于生产过程的各种工具。如刀具、夹具、模具及其他各种辅助工具。

专用工具：指专门用于生产各种产品或仅在某道工序中使用的各种工具。如专门模具、专用夹具等。

替换设备：指容易磨损、更换频繁或为生产不同产品需要替换使用的各种设备。如轧制钢材用的轧锟、浇铸钢锭的锭模。

包装容器：指用于企业内部周转使用，既不出租、也不出借的各种包装物品。如盛放材料、储存商品的木桶、瓷缸等。

劳动保护用品：指发给工人用于劳动保护的安全帽、工作服和各种防护用品。

管理用具：指管理部门和管理人员用的各种家具和办公用品。如文件柜、打字机等。

其他低值易耗品：指不属于以上各类的低值易耗品。

《第９篇》集团公司的管理

以下内容是会员korgo的回复，我对集团公司的管理有一些认识，希望我的理解对korgo有一些帮助；

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发现自己不是一个标准的会员，只有当自己工作遇到麻烦了，或者有新需要了，才会来关注相应的东西！

但是每次自己要找支撑的东西的时候，会不知不觉中走到ERP100的坛子里来！而且每次来都会逛上一段时间，今天又是凌晨3点半多！

这次遇到的问题是，公司是集团型的公司，下面有多家子公司，各子公司的业务范围和性质不尽相同，甚至是跨行业的，之前为了解决某些问题上了一些关键业务系统（小系统），现在随着集团的发展壮大，发现制肘越来越明显了，老板希望借助IT系统来提升管理和对整个集团公司的业务运作提供支撑平台。

本人首先先到的是用ERP来解决，因为ERP的强大基本是可以延伸到企业管理的各个职能和流程中去的，其次才是做全新开发。最次对现有的多系统做整合开发。

但是不管是以上任何形式，老板需要看到的是一个成本要求，也就是说做这个事需要花多少钱，然后他自己判断是否能承受，在他承受范围内才讨论具体的操作！！

现在想请四海兄，给我点建议！！感激不尽！！

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以下为我的回复内容：

众所周知，如果是大型的ERP系统以Oracle EBS或者SAP来讲，管理你公司的业务一套系统管理好所有核心业务应该是没有问题，并且是一体化的解决方案，你可能会说，也许我公司的业务有一些特殊，不适用吧？这个理论上是存在的；确实你买不到一双完全１００％合脚的鞋，这个就需要基于ERP系统进行二次开发，根据我的了解你公司是以实业投资为核心，涉及金融担保、汽车销售及信贷、房产中介、房地投资及服务、现代农业、矿业开发等多元化产业的大型投资控股集团。根据我的初步了解，一套大型的ERP应该可以解决你的问题，因为大型ERP系统的模块，几乎涵盖你需要的所有功能模块，当然这其中涉及到一些整合问题；比如汽车销售，你可以考虑使用ERP系统中的供应链＋财务模块；

集团公司的管理的特点是：财务和人力资源是总部直属；也就是各个分公司没有独立的财务和人事管理权限，那么这两个部门的人员直线向总部汇报，同时虚线向分公司总经理汇报，这个是很有特点的；

集团公司业务虽然复杂，不过对于ERP系统也就是使用不同的模块，划分不同的权限而已；

当然在项目推进过程中，需要有策略；所有的模块不可能同时上线，不可能一下就推广到所有分公司，需要指定详细的项目推进计划，我想这些咨询公司都会提出详细的解决方案；选择咨询公司非常重要，具体的选择，我会稍后电话你；

至于你说的成本，这个需要请具体的咨询公司給你作报价；

《第１０篇》如何起动一个ERP项目？

在很长一段时间内，都不断的有甲方的IT经理向我咨询如何起动一个ERP项目，而我呢，有幸全程参与４个ERP项目；我把这一块也写下来希望对大家有帮助；

总得说来，分成如下的步骤（适合大型ERP项目，如果您的企业规模较小，可能不太适合，大型的央企也有可能不适合）：

1。产品选型：总的说来，如果是大型ERP系统，那么你心理应该清楚，无非就是两个产品:SAP(不是SAP Business One，也不是SAP by Design)或者Oracle EBS这两个产品；产品选型至关重要，需要对关键的业务流程进行确认是否能够满足要求；不过考察一个产品是否适合还有一个简便的方法，那就是看同行业的龙头企业用的是什么产品（同行业案例），如果本行业有其他公司采用该产品，并且用得还不错，那么基本上可以判断这个产品还不错；不过从功能角度，这两个产品还是不够的强大，很多时候不是没有这个功能，而是咨询公司对产品的深度缺乏了解以及对行业方案理解不深刻；我们不能苛求一个ERP产品100%的满足企业需求，而是要看关键业务是否满足要求；其实解决方案就是用有限的产品功能解决各种各样的企业业务；所以咨询公司的选择也很重要，因为他们出的是方案；以下是我总结的SAP,Oracle,IBM的产品结构表，供大家参考；

２。咨询公司选型：选定了产品，其实咨询公司就差不多了；如果你对咨询公司的特点很了解的话，你应该对这些咨询公司的选择就大致有底了；个人主要介绍这样几家咨询公司吧：

IBM：从上亿的项目到几百万的项目都作，大小通吃，实力比较强；当然价格也比较高一些；IBM的特点是方案和项目管理能力较强；行业案例较多，特别是每个行业的龙头企业，一般都会选择IBM，无论你是否认可IBM，那都存在在那里；行业内（乙方）有不少对IBM有一些看法，比如IBM会外包給一些小的公司；我想这样的情况肯定是存在的，但我想很多时候甲方也是心知肚明的，我觉得将一些不太重要的技术开发工作外包給其他咨询公司，我觉得问题不大，毕竟IBM的成本太高；所以一分为二的看这个问题会比较好；始终要看到，一个项目最重要的是项目管理和方案，方案确定下来后，技术研发不会是一个太难的工作，这样的工作也没有必要让成本太高的GBS来作，不过如果你的预算够就另当别论了；

汉得：汉得是我比较佩服的一家公司，汉得在Oracle EBS咨询特别是低成本ERP实施是非常有优势的，汉得技术力量很强，并且公司规模较大，可以调配的资源相对来说比较多；如果你是本土企业，如果要上财务，人力资源，制造等等而你的预算又不够找IBM，那么找汉得吧；

IBM和汉得是两家很有特点的公司，选择咨询公司最主要关注：项目管理，方案能力和预算；

３。合同谈判

选定咨询公司后实际上只是一个意向性的，这个时候需要作SOW(sheet of work)，实际上就是描述项目具体要作那些事情，SOW还是很关键的；需要特别注意：实施的范围（比如一个集团公司那些公司要实施？那些不实施？），要实施那些模块，那些任务需要咨询公司作，那些需要由甲方公司完成等等；

《第１１篇》一个标准的互联网公司的技术部组织架构是什么？

这里所说的互联网公司也对于电子商务也有一定的参考意义；

技术部门一般包括产品研发(R&D)，质量（软件测试，版本管理，项目管理），产品（负责产品需求分析，项目管理）；

产品研发(R&D)，质量（软件测试，版本管理，项目管理），产品（负责产品需求分析，项目管理）；应该说这三个部门对于研发大部门来说，是三足鼎立；那一个部门都重要，套用一句话：不是所有重要的部门都叫技术部；

百度非常重视产品部门的作用，每个产品都有独立的产品经理负责，产品经理负责收集产品需求，负责需求文档撰写，负责项目排期，负责协调测试，负责安排开发计划，负责优先级排定，总之产品经理对产品的设计以及开发进度是第一负责人；

测试部负责系统测试，一般按照 研发人员：测试人员=3:1 配比；大家别以为测试人员就是会挑刺的，但这些刺不跳出来，然后要等到产品上线后让用户发现么？我了解了很多公司，其对测试都不太重视，造成系统上线后问题一大堆；更让我吃惊的是，在百度线上产品出了问题，各种处罚从VP到研发每个人都会受到不通程度的处罚（一般是罚款），而在其他公司缺险有这样的事情；我想这个和百度非常重视产品质量和用户体验很有关系；

研发按照产品部门撰写的需求文档，并按照之前确定产品开发计划进行研发；产品部门关心的是功能和用户体验，而研发却要负责如何更有效的通过技术去实现这些功能；

这三个部门是如何协调工作的呢？

１。每个产品均有唯一的产品经理（产品部），产品经理负责需求分析，项目开发计划排定，测试安排，产品上线时间安排，用户培训等；产品经理收集需求，并按照优先级排定计划；一般说来，产品经理根据功能的大小和优先级，并考虑到互联网产品一般版本升级较快（特别是面向用户前端），所以每一个版本的升级频率都在2个星期左右，外加测试和培训也不会超过２０天；

２。产品经理根据业务部门，产品使用部门撰写的文档为需求文档（在百度叫MRD），并和研发工程师讨论实现方式（当然产品经理对产品也是非常熟悉的）以便初步评估产品开发周期；对于产品版本，对于小功能的升级（小于一个月，非架构升级）一般改变产品的最后一位（1.1,1.2,1.3..），对于架构的重大升级改变产品版本第一位(1.0,2.0...);产品经理撰写好MRD后，对召开一个需求讨论会对需求文档中的内容进行评审（内容较多且容易引起歧义需要会议确认，内容较少且简单邮件评审就可以），评审后研发就可以根据需求排定开发计划，测试部门根据需求文档排定测试计划，产品经理根据研发提供的开发时间和测试提供的测试时间确定上线时间；当然产品经理对于产品的上线时间有最终的控制权，这个事先一般都会有评估；

备注：除开研发，测试，产品之外，一般还有用户体验（User Experience）等部门，用户体验负责产品界面的设计，包括Logo设计，界面设计，字体，按钮，操作方式等等；我想一个爽心悦目的界面无疑将让用户停留更多时间从而也为公司提升更多收入，一个粗制滥造的产品足以让人崩溃；

《第１２篇》公司的IT都包含那些方面？

一个中型公司（人数2000以上）都需要那些IT系统？可能每个人的理解都不一样，我根据我的理解分享一下我的看法；

以上是一个公司所需要的基本IT架构，表格最上方的是外部参与者，下方为企业内部的基本IT系统（如果您的企业属于制造行业，那么还应该有制造模块，凡此种种）；

外部参与者有：客户，供应商，物流，联盟，投资人，营销伙伴，工商税务等；

#客户：公司为客户提供服务，客户向公司支付款项；客户的管理属于应收模块（应收模块主要管理：客户，收款和应收）的范畴；每个公司对客户的理解不一样（对于百度其客户为在百度投放广告的客户；对于京东其客户为在京东商城上购买产品的消费者），每个公司的客户数规模也不一样，对于互联网和电子商务公司，其客户规模很大，从十几万到上千万这个数量级；而对于传统的制造企业，其客户有可能用手指头都可以数得清；客户的性质和规模的不同对于在实施ERP时，其方案也截然不同，这需要Case by Case的分析和理解才能制定合理的方案；

那么对于ERP，对于客户的管理主要集中在：客户资料管理（客户名称，资质，联系人），客户订单管理（订单明细，价格，折扣，信用额度等），应收款管理（帐期，帐龄，付款条件等）；应收款管理的核心是如何提前收款；对于互联网或电子商务公司（当当，京东等）一般不存在赊销的问题，所以帐龄应不是主要问题，他们的问题在于如何进行账务核对（数量大，单笔金额小等特点）；

#供应商：供应商为公司提供服务或产品，服务或产品在ERP中对应为物料；供应商的管理对于供应链至关重要，需要将供应商按照重要性分级管理和考核；

13篇》甲方项目经理在项目实施过程中如何作项目管理？

在整个ERP项目实施过程中作为项目经理我认为主要管好两件事：关键解决方案和项目管理；

ERP实施其实解决方案在选型产品后其实解决方案基本上已经确定，因为产品的功能决定了解决方案的绝大部分；在项目实施过程中，你会发现你作为项目经理，只要你愿意，你可以每天８小时都在开会，不过你也会发现，只要你愿意你也可以都不怎么开会；

显然以上两种情况都走了极端，我个人认为项目经理在整个项目中的主要作用是控制风险，所以主要管好两件事情：关键解决方案和项目管理；

那些是关键解决方案呢？我个人觉得各个系统的接口，成本核算是需要重点关注的；接口因为涉及到数据的准确性，而数据的准确性事关项目成败，所以接口是项目经理必须要重点关注的；

在项目上甲方项目经理和乙方项目经理的侧重也有所不同，乙方主要是分析业务匹配产品功能，整体计划；而甲方的项目经理更多的是协调内部，负责内部人员的分配和推动；甲方的项目经理需要作很多看不见的工作，有些工作更是很隐蔽，因为上ERP需要各个方面的改变，而有些改变是需要去说服相关人员；

14>如何分阶段实施大型ERP项目？

对于ERP项目，一般是分阶段实施的，对于制造，零售，以及互联网行业：最重要模块不外乎，财务，人力资源，供应链，BI等；

如果企业的基础比较薄弱，我比较建议分阶段实施，个人的建议如下：

一期项目：财务，人力资源（人事和薪酬）

二期项目：供应链　人力资源可以考虑绩效和考勤；

三期项目：BI

一期财务的目标可以确定如下：

–功能模块：一期项目包括Oracle EBS 总账、应收、应付、固定资产、网上报销等子模块 ；并支持预算控制（预算编制在二期项目中实现）；

–系统性能：支持高速成长的业务量，建设与之匹配的IT系统，IT系统的建设应有预见性。

–上市要求：满足公司上市对IT系统的要求。在美国上市需要提交US GAAP财务报表以及满足 Sarbanes-Oxley 法案在企业内部控制、风险管理、信息披露等方面的要求。

–快速结账：将结账速度由目前的12天，降低为2天；

–人事整合：支持无缝整合PeopleSoft人员，组织结构等数据；

–业务系统对接：实现Oracle ERP系统与业务系统的无缝对接：实现无人值守的业务系统数据对接Oracle EBS，提升工作效率，提高准确性；

人力资源管理一期项目（PeopleSoft 人事，薪酬）

功能：实现人事信息，休假，薪酬等功能系统化管理；实现人力资源管理规范化和自动化；

自助服务：实现员工自助服务和经理自助服务；

内审：满足公司上市对人力资源系统的要求。在美国上市需要提交US GAAP财务报表以及满足 Sarbanes-Oxley 法案在企业内部控制、风险管理、信息披露等方面的要求。

分析：实现人员分析，薪酬分析，人效分析；

人力资源二期项目（Peoplesoft绩效，招聘，培训等）

实现人力资源管理专业化；

功能：事实绩效，招聘，培训等模块；

人力资本：致力于如何更好的吸引、保留以及激励员工，为业务部门提供建议和咨询服务，为企业领导层提供制订战略决策所需的人力分析，并最终实现人力资源战略与企业的发展战略相一致。

对于项目分阶段实施过程中，我建议如下：

1.财务模块和预算编制（海博龙）不要在同一期实现；

2.人力资源管理的基础人事以及薪酬，不要和绩效评估同一起上线；

3.供应链不要和财务同一期上线，以免战线太长；

15》数据 数据 还是 数据

我想是不是每个项目，数据都是临近上线之前才核对清楚呢？至少我经历的项目都是这样的；这说明两个问题：

1>数据的正确关乎项目的成败；

2>数据的准确性说起来容易做起来难啊；

导致数据准确性比较困难的原因主要是业务系统，因之前设计不合理或者本身因为系统有bug导致，数据有错误；有时候因为本身系统的设计和ERP设计有差异，所以在ERP看起来理所当然的事情，在业务系统看来就不那么理所当然了；

有时候数据问题会让我们无助，也有时候让我们很恼火，但项目终究还要进行下去，以下是我看这个问题的一些想法；

数据的正确性是分级的：重要的数据正确性应该得到保证，一些非关键数据是否可以上线后再逐步调整呢？

万一数据不能准确，是否有预案呢？

万一上线之前数据还不准确？是否可以手工处理这些数据呢？

数据是很重要，但如果真是数据临近上线之前还不准确，天也不会塌下来，那么我们唯一要作的就是理性面对；

对于财务：付款数据比收款数据准确性要求高，因为付款付错了是很难追回的，而收款记录错误，还可以调整；

以上这些不是給大家找退路，更希望大家在项目一开始就重视数据的质量，让准确的数据伴随系统上线；

15）作为甲方，应该多学习其他企业的思路

值得庆幸的是企业信息化在每个企业其实都是大同小异的，而不断的参考其他公司也就对我们自己的工作具有极好的指导意义；

参考其他公司企业信息化的思路，特别是行业领头羊的IT企业信息化的思路有什么好处呢？

１＞印证我们自己对于本企业信息规划；我想很多IT经理很多都是第一次赶鸭子上架，所以参考其他公司的思路可以避免自己决策失误；

２＞行业领头羊采用的信息规划，至少说明这样的信息规划能够支撑企业业务发展；

16）企业IT重构的困境

我们首先得承认，人都是有惰性的；换句话，在生活中如果没有小鞭子抽着，大部分的人都会有惰性；也就是为什么有温水煮青蛙这一说；企业信息化这方面的工作也同样存在，试想我们是否会遇到如下的一些情况呢？

1>企业的 IT架构陈旧，问题一大堆，每个人都深知应该对现有的架构进行升级，但就是没有动静；

2>流程不合理，效率低下，因为推动比较困难，所以这样的状态会一直持续下去；

3>数据质量低下，数据错误无问责制度，同样的问题一而再再而三的出现，每次问题都有各种理由或者原因，没人对数据正确性负责；

4>管理层深知IT系统需要变革提升效率，但无从下手；

凡此种种的情况，这些情况时间久了，大家也就习以为常了，而这些问题会成为蛀虫侵蚀着企业的发展；

对于IT 部门也有苦衷，他们又遇到了那些问题呢？

1>最初的架构没有考虑到企业后续业务的发展，后续的开发基于前期较为简单的架构不断进行功能叠加开发，之前的架构设计早已不堪重负；

2>受制于庞大的交易数据和基于陈旧架构不断累加的功能，对每一个功能的修改和重构都需要小心谨慎，很多功能互相影响，牵一发动全身，以至于很多功能少有人能够说清楚，弄明白；

3>主数据质量较低，没有统一规范主数据管理，各个口径的数据因规则不统一，导致各个部门获取的数据不一致；

4>新的需求层出不穷且新需求因架构陈旧导致开发效率低下；

5>主要的人力都用于已有功能的维护或者问题修复，对新业务的支持明显不足；

6>业务部门提交需求只会立足于本部门的需求，不考虑对其他部门的影响；

凡此种种．．．．

可以看到管理层和技术部都有各种难言之隐，你的企业也会遇到么？那么如何来破解这些困难呢？可能需要智慧，大家各抒己见吧；

１7>作为IT经理有时候需要Say NO !

最近和某知名电子商务公司的IT部门负责人聊天，我问你最大的挑战在什么地方，他的一句话让我印象深刻：Say NO！

谁说不是呢？

一个公司的IT系统，作为IT部门应该对系统的架构，功能以及业务流程要有清晰的认识，区分那些是主要需求，那些是次要需求，那些可以通过变通解决，那些是需要谨慎的修改业务流程；

当我们看到我们的业务流程朝令夕改的时候，我们的确应该反思；Say No需要有自己的决断，需要对产品的发展方向具有强的把握；

我想这里涉及到一个对需求进行分析的过程，当有很多需求被业务部门提及的时候，我们首先应该想到如下这些问题：

1>这个问题重要么？会影响那些业务？

2>这个问题紧急么？不作会有那些影响？

3>要解决这个问题，有那些解决方案呢？是否可以不开发系统就可以解决呢？

4＞是否可以让业务部门作调整？如果仅仅是个案，是否可以让业务部门作一些变通呢？

5>如果是紧急需求，是否可以建议业务部门在开展此项业务的时候和技术部门先作一些沟通，以确认系统是否能够满足需求呢？

6>这是一个长期需求么？

7>这个功能和之前的功能有冲突么？

8>这项需求的开发得到了业务部门领导的批准了么？要开发这些功能会影响到的业务他们都了解了么？

9>开发这项功能所获取到的价值是多少？我们需要投入多少？

我想问完这些问题后，我们再开始作吧，否则会有一些风险；

我们常常看到一些企业，IT部门开发了业务需要的所有功能，最后IT系统不堪重负，整个系统如累卵；这样的系统是我们想要的么？

当然Say NO并不意味着我们止步不前，而是抵制各种诱惑，开发关键业务功能。

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文章由董老师独家授权提供，微信号：DHHDXC， 知乎号：CIO40

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